Archiv für den Monat: September 2019

JAM | …was nicht drin steht…Teil 1

Ein wirklich toller Mensch hat mir letztens ein Kompliment gemacht, dass mich dazu gebracht hat einige Denkinseln zu explizieren. Das Kompliment ist zweischneidig – es bedeutet einerseits, dass ich eine Menge Gedankeninseln habe und andererseits, dass ich zu wenig wissenschaftliche Disziplin habe, um sie in ein System zu gießen.

Man möge mich nicht missverstehen – für mich ist das ein Riesenkompliment. Nicht nur darin, dass man mir Gedanken unterstellt, nein man nimmt auch schon den Plural an – also mehr als einen und wir wissen ja alle, dass man als Y-Chromosapiens einen nicht entfernbaren Gedanken als ROM im Kopf hat. Dann kommt noch hinzu: Von einer Lernbegleiterin, Inspirationsjongleurin und Senagogin, der ich, also jemandem, bei dem der Größenwahn dem Ego die Proskynese angedeihen lässt, allergrößten Respekt entgegen bringt. Ja, da können sie mal sehen – auch ich habe Menschen, zu denen ich hinab hinaus blicke.

Naja, jedenfalls hat mich das zum Nachdenken gebracht. Über die Dinge, die ich im Rahmen meines #masterdesasters so gelesen, gedacht und nicht geschrieben habe. Eines davon war der Begriff Wissensgesellschaft. Das passt dann eben auch irgendwie in einen Blogpost – als Wissensinsel. Nicht als Teil der Arbeit und ganz und gar unwissenschaftlich.

Der Fugenkitt der Gesellschaft

„Das ich erkenne, was die Welt im Innersten zusammenhält…“ ist ein toller Anspruch an sich selbst. Jemand sagte unlängst, „Wenn Faust kommt, ist alles gesagt.“ (c)@seni_bl

Die Frage, die sich mir im Rahmen des Lesens über Wissen stellte ist, wozu sollten wir eigentlich etwas als Wissen, etwas als Meinung und etwas als Glaubenssatz klassifizieren. Was bringt es mir, zu wissen, was die Welt im Kern zusammenhält? Im Grund muss man den Satz zweimal sagen: Was bringt es mir, zu wissen? und Was bringt es mir, zu wissen? Beide Fragen kann man meiner Meinung nach mit dem gleichen Argument beantworten: Wissen dient als Fugenkitt der Gesellschaft.

Ich bin ja ein Anhänger der Kohärenztheorie. Ich denke Fundamentalismus als Basis für Erkenntnis zu verfolgen ist Unsinn. Für weitere Informationen kontaktieren Sie bitte den großartigen Ernest Sosa und seinen Text “ The Raft and the Pyramid: Coherence versus Foundations in the Theory of Knowledge „. Er versucht zwar dort auch die Kohärenztheorie zu zerlegen, aber das Argument erscheint mir weit schwächer als das definitive Schlusswort zum Fundamentalismus.

Ein paar Gedanken halten Informationen zusammen.

Mit der Kohärenztheorie ist es aber so eine Sache – ich kann auch theoretisch ein völlig unsinniges kohärentes Gerüst an propositionalen Aussagen zusammenschustern. Wenn ich so Wissen „zwischen zwei Ohren“ generiere, ist die Distinktion zwischen Glauben, Meinen und Wissen überflüssig – es muss ja nur „in meinem Kopf“ einen Sinn ergeben, damit ich nicht in eine kognitive Dissonanz gerate. Dazu brauche ich keine Kategorisierung über den Stand der Aussagen. Dann sind alle propositionalen Aussagen in einem System gleichwertig. Eventuell in ihrer „Umstösslichkeit“ wichtiger und weniger wichtig, je dichter sie im Kern des Gerüsts stehen. Aber das hat nichts mit ihrer Wahrheit zu tun, sondern einzig mit ihrer Stellung im System. Dann ist nur wichtig, stützt eine Aussage das System oder nicht und wie wichtig ist es mir, diese Aussage zu inkorporieren – bin ich bereit auf andere Aussagen, die dem widersprechen zu verzichten. Aber Wissen – Wissen als Kategorie wäre überflüssig in einem rein subjektiven Betrachtungswinkel von Wissen.

Wozu dann also Wissen – also solches, dass nur zwischen zwei Ohren vorhanden ist? Nun, der gute Hubert Knoblauch hat in seinem Buch „Wissenssoziologie“ aus meiner Sicht ganz richtig argumentiert, wenn er schreibt, dass „Wissen wesentlich sozial ist“ – als sozial vermittelter Sinn im Kern das Bindeglied, dass Gesellschaften formt. Der Begriff Wissensgesellschaft ist damit ein Pleonasmus – alle Gesellschaft basiert auf einem gemeinsamen Wissensvorrat. Wenn also heute jemand daher kommt und meint, dass die Produktionsfaktoren Arbeit, Produktionsmittel – nay Boden – und Kapital müssten durch Wissen ergänzt werden, dann mag das eine neue Erkenntnis sein, aber kein neues Konzept, denn ohne Wissen formt sich auch keine Arbeitsgemeinschaft und schon gar keine Gesellschaft.
Wozu dient das Wissen – es dient in der Formung von sozialen Gemeinschaften zum Bezug auf die gemeinsame Lebensumwelt. Wenn sich ein soziales System nicht auf eine gemeinsame Basis in Form von Fixpunkten in der Umwelt beziehen kann, dann wird es auch keine Gemeinschaft bilden. Ein Wort ist nur dann mehr als ein Laut, wenn es mit einem Sinn gefüllt ist und dieser Sinn ist die Übereinkunft, was es bedeutet. Im Bezug auf die gemeinsame Umwelt ist es der Referenzpunkt. Das gemeinsame Wissen einer sozialen Gruppe macht den Austausch von Gedanken möglich. Die alte Mär vom Turmbau zu Babel zeigt das ganz gut – durch die Wegnahme des gemeinsamen Bezugspunkts – des Wissens über die gemeinsamen Bezugspunkte – verdarb das Werk.

Luhmanns schreibt in der „Wissenschaft der Gesellschaft“, das „Bezugsfeld des Wissens gehört zu den konstitutiven Merkmalen des Gesellschaftssystems…“ – er beschreibt ein Henne-Ei-Problem. Seiner Ansicht nach braucht es Wissen, um Sprache zu entwickeln. Ich halte dem entgegen: Nein, es braucht kein Wissen, um Sprache zu entwickeln. Es braucht Glauben – ich muss erstmal annehmen, dass der andere etwas sinnvolles äußert, dass er in der Form einer Logik gebunden ist und das Objektkonstanz vorliegt. In Form eines Sprachspiels wird sich dann ein gemeinsames Wissen formen. Polanyi führte hier ein nicht wörtliches Zitat – das eigentlich auf einer Reihe von Zitaten basiert – von Augustinus an: „Erst muss man glauben, um dann zu wissen.“ So wie ein Kind die Handlungen der Eltern betrachtet und – unter der Prämisse, dass es sinnvolle Handlungen und Äußerungen sind, die einer Konstanz folgen – diese imitiert. Es glaubt und bei positivem Feedback hat es einen Bezugspunkt. Es wird in der Folge erkennen und dann wissen. Das ganze geschieht über einen sozialen Kontext.

Wir haben also eine Gesellschaft, die im Wesentlichen auf einem gemeinsamen Wissensfundus beruht. Was würde uns zu einer Wissensgesellschaft machen. Hier komme ich wieder auf Knoblauch zurück: Wissensgesellschaften betrachten Wissen als Objekt. Das sind noch keine Wissenschaftsgesellschaften – vielmehr basieren Wissensgesellschaften nicht nur auf dem Produktionsfaktor Wissen, sondern auch auf dem Produkt Wissen. Wissen wird als etwas planbar und prozesshaft herstellbaren betrachtet. Wissen wird nicht nur vom Gentleman Polymath produziert, sondern ist in allen Bereichen Gegenstand der Betrachtung. Wissen wird zur Ware – nicht nur in einem Spionagekontext, sondern auf einem Wissensmarkt, in dem Informationen, Talente und Praktiken getauscht werden können. Damit fördert man nicht nur weitere Wissensgenerierung, sondern erweitert auch das soziale System – ohne einen Anspruch auf Weltfrieden zu haben, aber man hat eine gemeinsame Basis des Blicks auf die Welt. Das sollte man auch als solchen würdigen, ohne die Erwartung zu überfrachten. Im Gegensatz zu Knoblauch sehe ich Kommunikation nicht als empirische Form des Wissens und die Kommunikation von Subjekten als Diskurs zwischen zwei subjektiven Wissensträgern. Vielmehr ist es die Kommunikationen von Informationen, die durch beiderseitige Akzeptanz des Ergebnis zu Wissen wird.

Auf die Frage zurückzukommen: Was bringt es mir, etwas zu wissen? Es bringt mir die Möglichkeit neuer Informationen und die Prüfung meines subjektiven kohärenten Systems. Es stärkt das soziale System und bildet damit einen impliziten Gesellschaftsvertrag. Coole Geschichte eigentlich – nächstes Mal dann mehr zur Wissenschaftsgesellschaft. Wer das liest, ist noch nicht eingeschlafen.

JAM | Darth Kleomedes

In einer subjektiv nicht ganz unbedeutenden Arbeit zur Rolle des Krieges in politischen Weltgefüge aus dem Jahre 2006 konnte in höchst brillanter Weise und absolut unwiderlegbar dargestellt werden, dass Krieg als ultima ratio der Politik in einem Umfeld, dass Krieg zunehmend als Erwerbsgrundlage begreift, notwendig als Instrument zur Verfügung stehen muss. Der Autor – in einer dualen Perspektive zwischen historischer Analyse und philosophischem Weitblick pendelnd – betrachtet auch ein Stück einer sehr lehrreichen Quelle: Der Melierdialog

Kleiner politischer Disput über Neutralität in der Antike

…ohne schöne Worte…

In seinem Werk „Der Peloponnesische Krieg“ ist die Episode mit der Insel Melos ein bezeichnendes Stück für die Wertschätzung gegenüber der Neutralität. Melos war eine Kolonie der Spartaner, mit denen sich Athen im Streben nach Hegemonie hin und wieder die Köpfe einschlug und letzten Endes unterlag. In Melos aber befand man sich in einer Situation der Überlegenheit und tat dies auch Kund. Gleich zu Beginn gab man bekannt, dass man ohne lange und schöne Worte zu nutzen die Optionen „Unterwerfung und Knechtschaft“ und „Widerstand und Vernichtung“ anbieten konnte, denn Athen als der Bully der Ägäis sucht

„…das Mögliche zu erreichen, da ihr ebenso gut wie wir wisst, dass Recht im menschlichen Verkehr nur bei gleichem Kräfteverhältnis zur Geltung kommt, die Stärkeren aber alles in ihrer Macht Stehende durchsetzen und die Schwachen sich fügen [habe].“

Egal, wie toll die Melier argumentierten, am Ende stand die Vernichtung der Stadt inklusive betriebswirtschaftlicher Verwertung des Humankapital – e.g. Verkauf in die Sklaverei.

Hauptargumentationspunkt der Melier war, dass es doch ganz ok sei, sich einfach mal nicht einzumischen und in Frieden dem Gespräch auf der Agora bei Wein, Knabe und Gesang zu frönen. Die Idee von Neutralität war damals noch nicht so klar umrissen oder akzeptiert, wie die unwiderlegbare Wahrheit, dass einige ältere Herrn rüstige Damen auf einem Berg im Norden lebten, den der Chef nur verlies, um sich mit allen möglichen Lebewesen zu paaren. Neutralität wurde als „Stell Dir vor die machen Krieg und wir gehen nicht hin“ gesehen. Weder gab es – mit Ausnahme der Bergbewohner – eine Appellationsinstanz noch gab es das heute überall akzeptierte und vollständig Anwendung findende Völkerrecht. Entweder man hatte tighte homies, die einem zur Hilfe eilten – e.g. den Attisch-Delischen-Bullyverein und den Peloponnesischen Freundeskreis der friedvollen Harmonie unter den Völkern – oder man war selbst so stark – oder arm – dass man der Mühe nicht wert befunden wurde. Die Trauben – sauer und so. Der Kernsatz, der Athener, zum Thema Neutralität ist dann:

„…eure Feindschaft schadet uns nicht so sehr, wie Freundschaft als Beweis (unserer) Schwäche, Hass dagegen als (Zeichen unserer) Stärke bei unseren Untertanen gilt.“

Aus der Sicht des Bullys eine durchaus nachvollziehbare Argumentation. Neutralität hilft ihm nicht. Ich möchte aber noch weiter gehen – Neutralität hilft auch dem Schwächeren nicht. Wie Orson Wells seinem Harry Lime mal in den Mund legte:

„In Italy, for thirty years under the Borgias, they had warfare, terror, murder, bloodshed – they produced Michelangelo, Leonardo da Vinci and the Renaissance. In Switzerland, they had brotherly love, five hundred years of democracy and peace, and what did that produce? The cuckoo clock.“

Neutralität gibt es aber nicht nur im politischen Kontext – betriebswirtschaftliche Neutralität ist in etwa ein Mittelstandsunternehmen, dass nicht wachsen mag. Man hat einen stabilen Jahresumsatz, man kümmert sich um das Tagesgeschäft, 4 Mitarbeiter in der Produktion und die Frau hilft bei Bestellung, Verrechnung und Buchhaltung. Solche Unternehmen haben ein klares Ablaufdatum – nicht durch Übernahme oder disruptive Technologien. Das Ablaufdatum ist der Chef und sein wohlverdienter Ruhestand. Diese Unternehmen sind einfach – langweilig. Neutralität im wirtschaftlichen Umfeld ist aber auch: Warum sollte ich keine Blutdiamanten kaufen – der Kohlenstoff des Produkts ist der gleiche, wie in jedem anderen Diamanten. Warum sollte ich nicht in Alaska bohren – ein Unfall dort ist genauso schlimm wie in Saudi Arabien. Neutralität für ein Unternehmen ist, in der Sinnfrage für alles und für nichts zu stehen. Stimmt nicht ganz – ich kenne ein Unternehmen, dass hat als seinen gesellschaftlichen Sinn, also seinen Beitrag für alle, Gewinn definiert. Man macht Gewinn, das sichert Arbeitsplätze – nicht zuletzt die, des Managements – und damit trägt man ja zum sozialen Frieden und dem Recht und der Freiheit des…naja, lassen wir das. Neutralität auf der Organisationsebene hilft eigentlich auch nur den Skrupellosen, denn ihrer ist der Gewinn in Herrlichkeit und Ewigkeit. Mahlzeit.

…ceterum censeo…

Nach diesem langen Vorwort komme ich dann mal zum eigentlichen Punkt: Persönliche Neutralität. In einer kleinen gen Mitternacht driftenden Unterhaltung auf Twitter kam das Thema Bevorzugung, Bias und Neutralität in der Beurteilung auf. Das Thema ist im Kern bei der Personalakquisition, bei der Personalentwicklung aber auch bei Lehrkräften relevant.

In all den tollen Konzepten verpflichten sich Menschen mit Gewicht immer auf Neutralität und Standards. Wir anonymisieren Lebensläufe, damit nicht Bild, Name, Geschlecht und Aussehen uns und unseren Bias ansprechen. Wie vielfältig diese Bias sind, sieht man hier:

Cognitive Bias Codex 2016 (Ausschnitt)

Dem entgegen steht dabei die Einstellung „Hire for attitude – Train for the job.“ Ok, man muss ja nicht immer nur sich selbst Reproduzieren in seinem Team. Gute Führungskräfte suchen sich auch gezielt mal einen Menschen aus, der ein wenig querdenken kann. Aber eben doch bitte auf eine passende Art – und nicht den technokratischen Choleriker in ein Team von Kreativen.

Worauf ich hinaus möchte ist, dass wir alle einen Nasenfaktor haben – und das aus gutem Grund. Neutralität und Chancengleichheit für alle – immer und in jedem Kontext – ist ein Fehler, denn er verstellt uns den Blick für das Wesentliche: Den Erfolg. Ich arbeite gern mit Frauen – nicht, weil der Blick aufs „Wesentliche“ angenehm ist – sondern weil sie für mich passend querdenken. Weil sie Perspektiven einbringen, die ich irgendwie nicht sehe. Weil sie im Team mich gut ergänzen. Ich pushe auch gern Frauen in Führungs- und Expertenrollen, weil ich sehe, dass sie sich oft nur nicht trauen und durch diese „ab ins kalte Wasser“ Aktion an Selbstvertrauen gewinnen – nein, ich veranstalte keine Wet-TShirt-Contests. Wenn ich bei der Auswahl der CV aber nur Kompetenzen sehe, dann hilft mir das kaum weiter. Dann sehe ich in der Regel schön glatt geschliffene, relativ ähnliche Kompetenzen. Sehe ich dann aber einen Namen aus Syrien und im Motivationsschreiben dann noch eine Story aus familiärem Drama, Bildungsaufstieg, Durchboxen und Einstehen, dann bringt mir das doch mehr als „hat alles gemacht, was der Karriereguide vorgegeben hat“. Ich bevorzuge Leute, die mir und aus meiner Sicht dem Team oder dem Unternehmen passen. Ich verlasse mich auf mein Bauchgefühl. Ich bin nicht gewillt im Interesse einer zwanghaften Gleichschaltung von Entscheidungsprozessen der weiteren Entwicklung von Vorhaben und Projekten Steine in den Weg zu legen. Dann könnten wir in der Tat – ohne große AI – Personalauswahl, SAT, Assessement und Beurteilung durch Computer durchführen lassen. Das ist der Weg zur trägen Masse – und das Verbauen von Exzellenz.

Mein Ansatz hat auch Nachteile: In der Regel beurteile ich die Zukunft aus meiner Erfahrung und damit auf Basis von Daten, die absehbar im Berufsleben des Adlatus kaum noch Relevanz haben dürften. Ich habe da ein Gegenmittel: Ich vermittle eine Denkweise und eine charakterliche Schule. Fachlich – das erarbeiten sie sich besser selbst. Funktioniert ganz gut. Mein Ansatz öffnet auch Nepotismus Tür und Tor. Dem kann aber sehr gut vorgebeugt werden – indem die Auswahl meiner Person dem Bauchgefühl meiner Führungskraft folgt – der sollte ja auch eher jemanden auswählen, der dem Unternehmen und nicht der Sippe, dem Stamm oder dem Trump folgt.

Genauso ist das auch bei Lehrkräften. Früher habe ich mich immer geärgert, wenn ein Mitschüler oder eine Mitschülerin vom Lehrkörper bevorzugt wurde. Heute weiß ich, dass das mehr Stress für das teachers pet war, als ein Vorteil. Als Lehrer sollte man sich aber auch auf die Spitzen konzentrieren. Das funktioniert ähnlich wie in der Automobilindustrie: Die tollen neuen Sachen kommen erstmal in die Oberklasse und nach ein paar Jahren ist das Standard im Massenmarkt. Die Förderung von Eliten hat einen langfristig positiven Einfluss auf das Gesamtbildungsniveau – ich will aber auch nicht verheimlichen, dass das für den Einzelnen auch bedeuteten kann, dass er in diesem System verliert.

Wir vergeben uns viel, wenn wir denken, es sei eine gute Idee neutral zu sein. Neutral ist der Beamte, der die Reservate für die indigene Bevölkerung bei der Besiedelung Nordamerikas geplant hat. Neutral ist der Unternehmer, der die Produktion von Deutschland nach China – Vietnam – Bangladesh verlagert. Neutral ist die Lehrkraft, die anstatt Stärken zu stärken versucht jede Schwäche zu beseitigen. Neutralität hilft immer nur dem Aggressiven und dem Rücksichtslosen. Wenn ich weiß, ich bekomme die gleiche Unterstützung und Hilfe, egal, was ich tue – warum sollte ich dann den Aufwand betreiben besser sein zu wollen. MiniMax – weil der Aufwand der gleiche ist, ist meine Gewinnspanne bei gleichem Erlös höher.

suum cuique

Als Lehrkraft wie auch als Führungskraft – genau genommen ist das teleologisch das Gleiche – und damit als jemand, der aktiv an der Zukunft mitgestaltet, bin ich verpflichtet keinen zu benachteiligen. Das hält mich nicht davon ab, Spitzen zu fördern. Spitzen sind dann die Outlier im positiven Sinne, die der von mir präferierten Denkschule angehören. Leute, die wir als die Leinwand betrachten, auf der die Zukunft gemalt wird. Oft wird diese Art der Elitenbildung wie Ketzertum betrachtet – und in der Tat ist eine Oligarchie auf Grund von Abstammung das Elend für jede Gesellschaft. Fakt ist aber auch, dass Ressourcen begrenzt sind. Die Frage ist, worauf fokussieren wir – auf die Ausnahmetalente oder auf die Masse. Masse ist per se nicht tauglich für Inspiration. Elitenbildung – also das gezielte befördern der Ausnahmen – und das Reproduzieren von Denk- und Handlungsschulen funktioniert, solange man dem Gebot der Fairness folgt: Nicht die Elite bekommt die besten Noten, sondern die besten Noten kennzeichnen die Elite. Noten soll hier nur als Symbolbild stehen – ich denke, wir sind uns einig, dass für die Identifikation von Ausnahmetalenten nichts weniger taugt, als standardisierte Formalkriterien. Dass ich jemandem, den ich fördere hin und wieder auch ein wenig Nachsicht entgegen bringe – da sind wir alle nur Menschen. Das ordnet die Welt durch die Macht des Stärkeren – in dem Falle der stärkeren Bindung an positiv bewerteten Maßstäben.

So hat auch Kleomedes ein durchaus richtigen Ansatz – die Ordnung der politischen Welt durch den Stärkeren. Er ist ja nicht der Stärkere aus Jux und Dollerei, sondern weil sein System funktioniert. Der Mangel an Ordnungswillen ist ganz gut absehbar in Zentraleuropa – alle Staaten, die durch das Römische Reich geordnet wurden, fanden einen Output in einem starken Zentralstaat. Germanien wurde nach der kleinen Keilerei um Kalkriese nicht erobert, nicht zentralisiert und kämpfte damit bis zur Neuzeit. Stärke projiziert ordnet die Welt.

JAM | Agil ist das Mobilat des Managements

Damals – also so richtig damals – als man noch „jedient“ hat, ne. Also da war das alles total einfach. Wenn der Soldat krank war, dann gab es Mobilat. Das hat immer geholfen. Wenn der Soldat zu lange dabei war, dann gab es nach Mobilat noch Voltaren. Das war quasi der sanitätstechnische Nuklearschlag. Danach gab es eigentlich nur noch Entlassung oder Stabsarbeit – was vom Arbeitspensum ungefähr auf das Gleiche hinaus lief. Kleiner Exkurs – die Bundeswehr ist Ende der 90er und Anfang der 00er ja geschrumpft auf Gutenberg komm raus – der Aufwand für die ärztliche Süssigkeitenschublade blieb aber stabil. Jetzt könnte man unken, dass bei den Beamten im Verteidigungsbereich nur die creme de la creme geblieben ist, die aber ihre Ex-Kameraden mit versorgt hat oder, nur ein Gedanke, man hat verstärkt die Stabsarbeiter behalten. Wir alle wissen, wie gefährlich Stabsarbeit für Rücken, Gelenke und geistige Gesundheit ist. Naja, nur ein Exkurs.

In der – sagen wir mal relativ – freien Wirtschaft ist eine der wesentlichen Herausforderungen für das Management alle Jubeljahre einen Paarhufer durch die rurale Wohngemeinschaft zu treiben. Der muss nicht neu sein – oft reicht es auch das Rebranding einer gewöhnlichen Kuh zum Kobe-Rind, um die exorbitanten Beratergehälter des mäßig erfolgreichen Consulter-Schulfreundes zu rechtfertigen. Wie dem auch sei – ein neues Konzept ist immer gut, weil neben dem Simulieren von Innovation, dem Wecken einer Aufbruchstimmung bei der Belegschaft kann man im Transformationsbudget auch gleich noch ein paar Erklärungen für das Ausbleiben der Dividende verstecken – you have to spend money to make money. Auf der nächsten Managementkonferenz trifft man sich dann und…naja, Daumier hat das mal mit „Das Lächeln der Auguren“ gezeichnet. Die wussten auch, dass das, was sie da taten … sagen wir mal eine kreative Berufung war.

Honore Daumier | Das Lächeln der Auguren

Einer der interessanten Aspekte ist, wie viel von den tollen Business Innovation in den vergangenen Jahrzehnten einfach aus dem militärischen Bereich abgeschrieben wurde. Der Demingkreis – oder auch PDCA-Zyklus – ist nichts anderes, als der seit den dem 19. Jahrhundert bekannte Führungsvorgang, der den Truppenführer in einen Denk- und Handlungsprozess brachte. Prozessmanagement gab es bei der Führung einer Armee schon in der Antike – insbesondere im Bereich der Logistik. VUCA – auch ein tolles Ding zur Umfeldanalyse ist ein militärisches Kind und ebenso ist Agilität insbesondere in den deutschen Streitkräften unter dem Begriff Auftragstaktik ein alter und trotzdem brandaktueller Hut.

Agilität im Management – ein toller Begriff. Er verspricht Flexibilität, Subsidiarität und Mitdenken. Anders als das alte Modell, in dem der Herr Generaldirektor – *Verbeugung* – als Heiland die Geschicke des Unternehmens kraft seiner überlegenen Kompetenz lenkte. Meist nicht unwesentlich unterstützt durch seine Sekretärin, die Entscheidungen des Herrn Generaldirektors – *knicks* – so kommunizierte, dass heraus kam, was nützlich war und nicht das, was gesagt wurde. Im Militär gibt es die Unterscheidung auch – Befehlstaktik vs. Auftragstaktik. Mit wachsender Komplexität der Gefechtsfelder kann man mit Befehlstaktik keinen Blumentopf mehr gewinnen – man kann bis zu einem gewissen Grad durch brute force einen Mangel an agiler Führung kompensieren – Hallo US-Führungsprinzip. Das ist in der – wieder sagen wir mal relativ – freien Wirtschaft eher nicht gegeben. Eventuell bei Google. Aber das ist ein anderes Thema. Der gute Paarhufer Agilität ist aber in seiner Konzeption proaktiv, antizipativ und initiativ – und wenn das nicht nach dem Rommelprinzip „Führen von vorn“ klingt, der brat mir einen Führer. Ich möchte hier die AfD und die Linkspartei zitieren „War ja nicht alles schlecht damals…bei uns.“ und ergänzen „Doch, war es.“ Es gab eben nur ein paar Spezialisten, die so gut waren, dass sie effizient und effektiv in den Abgrund gerast sind. Macht eben auch kein gutes Management, wenn man die falschen Dinge richtig macht – und wie Adorno, der alte Krachmacher mal sagte: Es gibt kein richtiges im Falschen.

Agilität im Management wäre ja per se eine tolle Sache, auch wenn die Prinzen über dieses Novum im Management schon ein Lied geschrieben haben:

Also es wäre gut, wenn man denn Agilität nicht nur in die Unternehmenspolitik schreiben würde. Aber leider fällt es dem Management – zivil wie auch militärisch – sehr schwer, von ihrer überkommenen Heilsrolle loszulassen und sich auf neue Organisationsmodelle, Mitarbeiter- und Kundzentrierung oder partizipative Entscheidungsworkflows umzustellen. Da wird munter kommuniziert, dass man auf die blue-collar-force hören soll, dass man agiles Projektmanagement praktizieren möchte – aber bitte mit Projektleiter, Reportings und einem fixen Enddatum und Produktspezifikationen – oder mein Favorit: Man möchte Querdenker in den Unternehmen, die von 8 bis 16 Uhr kreativ zu sein haben und jede Woche 2,3 disruptive Ideen hervorzubringen haben, um ihre Jahresprämie im MbO zu erhalten. Im militärischen Kontext bedeutet das, dass wir auf dem Papier eine Auftragstaktik haben, aber in der Praxis die Befehle so detailliert verfasst werden – inklusive Mikromanagement von Kommandeuren vor Ort bis zur Führung von einzelnen Gruppen – dass davon wenig übrig bleibt. Im Unternehmenskontext wird das eher über die Incentives erreicht – da wird konformes und bewährtes so lange belobigt und befördert, dass die Querdenker sich eher anpassen. Personalentscheidungen sind nunmal die nachhaltigsten Entscheidungen bei der Unternehmensführung. Wenn ich erlebe, dass Jasager und Prozessgläubige für tapfere Teilnahme an der Mittagsverpflegung inklusive eines deftigen Herrenwitzes Benefits erhalten, dann werde ich langfristig auch der Nutzenmaximierung folgen und mein Verhalten anpassen.

Trifft das Unternehmen mit der Papieragilität am Markt dann auf ein Marktbegleiter mit Praxisagilität, dann setzt der Beissreflex. Dann werden schnell Schuldige gesucht – ad hominem – gesucht, anstatt Ursachenanalyse betrieben. Ein nicht unbedeutendes Monopolunternehmen aus dem Energiesektor war zum Beispiel entsetzt darüber, dass nicht alle Nummern seines Humankapitals privat Verträge mit ihm abgeschlossen haben. Der Fehler war schnell gefunden: Die Nummern des Humankapitals. Wie kann es sein, dass sie, die für das Unternehmen arbeiten, nicht das Produkt kaufen. Schnell gab es Marketingkampagnen und Leuchtturmprojekte, die die Nummern motivieren sollten, doch im eigenen Haus zu kaufen. Keine Überlegungen: Kann es an uns liegen – Thema Wertschätzung? Kann es am Produkt liegen – Thema Innovation? Kann es am Preis liegen – Thema Effizienz und Effektivität? Kann es am Management liegen – Unmöglich, da Bestenauswahl, wie bei jedem staatsnahen Unternehmen.

Aus meiner Sicht – und als Ende der Nahrungskette ist die natürlich beschränkt, denn wie Gustav von Rochow mal sagte:

Es ist dem Untertanen untersagt, den Maßstab seiner beschränkten Einsicht an die Handlungen der Obrigkeit anzulegen

ist es so, dass sich Unternehmen hier gute Konzepte dadurch kaputt machen, dass sie diese nicht umsetzen. In fünf Jahren wird jeder sagen, dass Agilität nicht funktioniert hat – aber die Chance gab es nie, denn kaum jemand hat Agilität in Unternehmen gelebt. Agilität im Handeln ist ein wesentlicher Bestandteil, um in einer VUCA-Welt als Unternehmen zu überleben – neben Vision zur Orientierung, Klarheit in Gedanken und Kommunikation und Verständnis für komplexe Situationen. Wenn ich das nur auf dem Papier lebe, weil „Dieser neumodische Kram hat noch nie funktioniert und mein Job ist es ja, es im Griff zu haben“-Manager nicht willens sind über ihr überzogenes Ego zu springen und Eigentümer einfach alten Wein in neuen Schläuchen wollen, weil damit hat man auch vor 15 Jahren Geld verdient und überhaupt wo kämen wir da hin, wenn wir die Nummern aus dem Maschinenraum fragen, dann wird auch der erfolgreichste Dampfer in den kommenden Stürmen kentern. Militärisch wird das in Niederlagen müden – Hallo Afghanistan – und betriebswirtschaftlich im Niedergang der alten Industrienationen und der Hybris ihrer Boards. Schade eigentlich – Agilität ist toll, nur eben nur in der Praxis und nur mit einem Leadership, dass anerkennt, dass „Früher, da gab es Mobilat und wir haben weiter gekämpft.“ keine Lösung ist, sondern das Problem.

JAM | Beds are burning

Das Leben ist ja auch nicht mehr das, was es noch nie war. Früher war ja alles besser – von damals ganz zu schweigen. In der Retrospektive könnten Menschen, deren perzeptives Universum auf Seite 3 der BILD! endet, durchaus den Eindruck gewinnen, dass es man unter Helmut Kohl, mit der D-Mark und ohne die Ossis viel besser gelebt hat. Analog dazu war es „bei uns“ damals mit Erich, Betriebssportgruppe und garantiertem Kindergartenplatz doch so viel besser. Die Welt war einfach, man wusste, was zu tun ist und am Samstag schaute man um 20.15 Uhr „Wetten dass…“ und wusste einfach, frei nach Christian Kracht, dass man genau wusste, das Richtige zu tun. Gab ja auch keine Alternative. Die Welt war einfache – die Bundesbank gab Bundesschatzbriefe aus, der Generalsekretär des ZK der SED und Vorsitzende des Staatsrates schrieb bereits im Februar seine Rede zum Gewinn der Volkskammerwahl im August – inklusive Ergebnis – und die Supermächte waren wechselseitig das Reich des Bösen. Wirtschaftlich war man eine Marktwirtschaft, eine Planwirtschaft oder am Tropf einer der beiden Blöcke. Abseits von all dem gab es Unternehmen, in die man in den Betriebskindergarten eintreten und im gleichen Gebäude in den Ruhestand wechseln konnte. Stabilität, wie es schien.

Heute fühlen sich die Menschen – die machen einen erschreckend großen Anteil der Gesellschaft aus – überfordert von einer Welt, deren Komplexität nicht mehr erfassen, verstehen und steuern können. Die Menschen – und man muss sich dieses Wort ungefähr so intoniert vorstellen, wie „Tapetenkleister“ – kommen mit dem, in was sie mit der schönen neuen Welt hineingestolpert worden , nicht mehr klar.

Jetzt kommt ein schlauer Mensch – intoniert wie „Enzyklopädie“ – ins Spiel. @derlinkshaender hat das Thema VUCA aufgegriffen und eine tolle Zusammenfassung seiner Position dazu geschrieben, in der ich einen Gastauftritt haben durfte. Für die Darstellung, was VUCA ist und was der Linkshänder so findet – bitte besucht seinen Blog und lest…nicht nur den Artikel, sondern auch die anderen. Man wird im Minutentakt schlauer. Trotzdem habe ich das Bedürfnis meine 23 Cent dazu beizutragen.

Wenn Menschen heute sagen, dass sie überfordert sind mit ihrer Umwelt, dann geht es meistens darum, dass die Arbeitswelt volatiler war, das Veränderungen und schneller passieren, als sie sich anpassen können. Heute wird der mitdenkende Mitarbeiter mit eigenen Ideen erwartet, der sich ständig neu erfindet und mindestens drei Mal in seinem Arbeitsleben das Unternehmen wechselt – ganz zu schweigen von Eigenverantwortung, Erreichbarkeit und Engagement. Der Stress, der dadurch erzeugt wird, ist aber nicht neu, wie Manfred Lütz in einem Interview so treffend formulierte:

“ Im Dreißigjährigen Krieg waren die Leute rund um die Uhr für die Schweden erreichbar. Das war viel unangenehmer. Im 19. Jahrhundert gab es Massenarmut, im 20. zwei Weltkriege. Wir sollten die Kirche im Dorf lassen.“

Was hier gesagt wird ist, dass die Welt schon immer Herausforderung und Stress geboten hat. Wir können sicher auch einen Konsens finden, dass die Welt VUCA Elemente schon immer hatte. Antigonos konnte 305 v.Chr. seine fixe Idee eines Nachfolgeanspruchs auf den Thron Alexanders auf Grund des Wetters beerdigen – was zur Stabilisierung der Diadochenreiche führte . Damit stellte das Wetter die Weichen, die man nicht vorausberechnen konnte. Ein Feldzug, der eine Sensitivität im Faktor Wetter hat ist per se volatil. Was es nicht ist, ist komplex. Ein antiker Feldzug hatte auch keine Ambiguität. Das war schon recht klar, dass wenn der Nachbarkönig inklusive Heer und Flotte mit dem spitzen Ende seines Schwertes an die Stadtmauern klopfte, dann war ein freudiges Nachfragen nach seinem Begehr eher überflüssig. Die Auswirkungen wären auch im gegensätzlichen Fall überschaubar gewesen – hätte Antigonos gewonnen, wären die Steuern einfach in eine andere Kasse geflossen.

Was die Welt heute VUCA macht, also für die Menschen – Intonation „Tapetenkleister“ – als VUCA erlebbar macht, ist die Vernetzung der Welt. Wenn in der Antike ein technologischer Durchbruch erfolgte – sagen wir der Wechsel von Bronze auf Eisen in der Schwertmanufaktur – dann waren die Auswirkungen für die Masse der Menschen überschaubar. Wenn in den 70er und 80er Jahren des letzten Jahrhunderts eine technologische Neuerung in die Industrie kam, dann wurden einfach die Produktionsstraßen angepasst. Bis die nächste Modellgeneration eines Autos mit so etwas revolutionärem wie Kopfstützen kamen, vergingen Jahre. Eine Modellgeneration lief gefühlt ewig. Heute hat ein Modell im Fahrzeugbau kaum drei Jahre Produktionszeit, bis es mit „verbesserter Optik“ oder neue Generation herauskommt. Oft brechen ganze Industrien weg. Wenn davon früher ein Unternehmen pleite ging, dann war das lokal ein Drama – heute jedoch hängen davon multinationale Lieferketten ab und oft ist der Job bei einem florierenden Unternehmen heute schon morgen weg, weil 2.000 Kilometer entfernt in einem anderen Land jemand die Sprungfeder durch einen Microchip ausgetauscht hat.

VUCA ist eine Frage der Vernetzung und damit der „ripple“, die eine Veränderung auslösen kann. Mehr Vernetzung bedeutet mehr Informationen, mehr Informationen bedeutet komplexere Entscheidungen, mehr kulturkreisübergreifende Kooperation führt zu mehr Ambiguität, mehr Beteiligte an den Geschehnissen im eigenen Umfeld machen die Erlebenswelt volatil, denn der menschliche Faktor ist nunmal unberechenbar, da er von der Interpretation von Informationen durch Individuen abhängig ist. Der Schmied in der Antike war ein Einzelunternehmer – die wenigsten können das heute von sich behaupten. Ganz zu schweigen, dass wir in Zeiten von fake news auch nicht sicher sein können, welche der Informationen, die über uns tagein tagaus hereinbrechen sicher sind.

Worauf ich hinaus möchte ist, dass die Welt immer VUCA war, aber eben nicht unbeherrschbar, da nie alle Faktoren gleichzeitig und auch nicht mit der Durchschlagskraft auf die breite Masse der Menschen einwirkte. Ein Schmied, der kein Eisen schmieden konnte und daher seine Bronzeschwerter nicht mehr verkaufen konnte, machte eben Kupfergeschirr. Die Volatilität war überschaubar, der Komplexitätsgrad beschränkte sich auf das unmittelbare Umfeld und Unsicherheiten waren in den Auswirkungen auch auf das lokale Umfeld begrenzt. Die Menschen der Antike wusste, dass sie in einem unsicheren und oft rechtsfreien Raum lebten, die Menschen in den 70er und 80er Jahren wussten, dass die Eskalation zwischen den Supermächten eine Möglichkeit war. Für VUCA fehlten zu jeder Zeit vor den 90er Jahren des 20. Jahrhunderts mindestens 2 der 4 Buchstaben.

Für den Menschen – „Enzyklopädie“ – ist das alles eher eine Chance. Er weiß, dass man ein System in einer Homöodynamik zu halten mindestens ein genauso komplexes System benötigt. Wir kreieren laufend Mittel, um mit der eskalierenden Lage um uns herum Schritt zu halten und brauchen dazu Klarheit, Verständnis, Agilität und eine passende Vision.

Was Menschen wollen – und Populisten verkaufen – sind einfache Antworten auf komplexe Fragen, die gut klingen und zu 100% falsch sind. Die Uhr lässt sich nicht mehr zurück drehen. Dafür sind wir inzwischen zu viele Menschen und zu wenig Menschen – sie wissen sicher schon, was gemeint ist. Wir stellen uns nicht der Herausforderung, sondern denken, indem wir den Deckel auf den überkochenden Topf drücken, können wir verhindern, dass er über geht. Was wir machen ist, wir kreieren eine Bombe. Wir stehen heute vor einer politischen und wirtschaftlichen Welt, die VUCA ist und die wir nicht mit den Lösungen der Vergangenheit lösen können – weil wir eben diese Herausforderung noch nie hatten. Was wir benötigen ist mehr Enzyklopädie und weniger Tapenkleister.

Um auf das Bild des Linkshänders zurück zu kommen: We did start the fire. Wir haben durch immer mehr Vernetzung und Automatisierung aus einer konstruktivistisch-technomorphen Welt eine systemisch-evolutionäre Welt gemacht – oder mindestens zugesehen, wie sie zu dieser wird und jetzt haben wir zu wenig komplexe Instrumente, um diese zu beherrschen. Das schließt auch ein, dass wir zu wenige Menschen mitgenommen haben und zu viel Hybris hatten, dass wir das schon hinbekommen. Die Heilsversprechen der Technokraten waren säkulare Versionen des Himmelsreichs. Leider hat niemand das Tal der Tränen im Changeprozess bedacht, durch das wir durch müssen, bis wir alle die besseren Menschen sind, die auf der Enterprise den hohen Zielen der Forscher und Entdecker folgen. Bis dahin kann uns OODA helfen – aber auch nur für die, die aus der Höhle raus wollen. Den Rest müssen wir mitziehen oder eben aus der Bilanz streichen. Beds are burning – and the fire will consume us or harden us.