Amtsblatt | Invasive Transformation

Die Bildungspunks rufen und das hört man, auch wenn man kein Lehrer ist. Wobei ich ja den Begriff Pädagoge mehr schätze und das sollte man im wahrsten Sinne des Wortes auch als Führungskraft sein. Jemand, der den Nachwuchs leitet, führt, zieht, schiebt und … hin und wieder nudged. Nudging – mein Lieblingswerkzeug bei der Entwicklung meiner Adelskinder. Aber ich schweife ab.

Die Bildungspunks interessieren sich diesen Monat für das Thema Change Management im Bereich der Digitalisierung…und wie bekomme ich die das Urgestein einer Firma, die Gordon Gekkos auf der Brücke und die vielen Räder im Getriebe der modernen Zeiten ins Boot.

Aktuell reden die Flaggoffiziere über die Notwendigkeit der Digitalisierung, die Offiziere sind zu sehr damit beschäftigt den Dampfer am Laufen zu halten, die Bootsmänner haben „das noch nie gebraucht in ihren 20 Jahren der Seefahrt“ und die Matrosen sind hier für die Heuer und den Besuch im nächsten Hafen. Ich betrachte mich ja in diesem Bild als den Adjutant des Admirals. Gesegnet mit recht vielen Freiheiten und dem Wissen, dass ich diese Freiheit nutzen kann, weil ohnehin kaum jemand versteht, was ich mache und auch in der Regel nicht fragt, weil ich ja der Adjutant bin.

Also zurück zum Shift: Jeder Mitarbeiter weiß, dass wir ein Computer Aided Facility Management System benötigen, wenn wir weiter kommen wollen. Jeder Mitarbeiter – nein, eigentlich weiß es keiner. Keiner weiß, warum wir das brauchen und es macht eigentlich auch nur mehr Arbeit und „ich will doch nur Techniker sein und nicht meine Zeit vor dem Tablet verbringen…“. Mein Ansatz ist: Suche Dir sehr wenige Multiplikatoren und beginne beim Change ganz unten.

Die Multiplikatoren in meinem Fall war eine Mitarbeiterin aus dem Vertragsmanagement, die Erfahrung in der Umsetzung von IT-Projekten im administrativen Bereich hat  Keine IT-Frau, sondern eher eine durchsetzungsstarke Persönlichkeit mit der Fähigkeit die Sprache des Management und die Sprache der Techniker zu sprechen. Das war mein Brecheisen. Das oberste Management an Bord zu bekommen war kein Problem – man verspreche Ihnen einfach Kennzahlen. Management loves Kennzahlen. Die Basis waren dann Techniker und die unterste Führungsebene – Leute am Beginn ihrer Karriere. Leute, die zwar auch im Tagesgeschäft ertrinken, aber die auch einen Zug sehen und rechtzeitig einsteigen, denn es hebt sie von den Dinosauriern ab.  Tricky ist, dass das ein long-shot ist. Das kostet auch einen breiten Rücken, denn die Basis muss lange und ausdauernd geschützt werden. Gerade gegenüber dem mittleren Management. Dazu gehört auch ein ständiges promoten von quick wins als deren Verdienst  gegenüber dem obersten Management. Das ist der Nukleus, um den sich der Change entwickelt. Spätestens wenn das Management sieht, wie die Basis – diese kleine Gruppe – Mehrwert produziert. Wie sich deren Verantwortungsbereiche steuern lassen und sich als komplexe Systeme mit Hilfe digitaler Transformation zu einem power house verwandelt, dann hat man es geschafft. Dann kann man diese „Invasiven Mitarbeiter“ in anderen Bereichen als Sandkorn setzen, auf das es Perlen werden. Das ganze gesteuert durch den Multiplikator. Das ist „Team Future“ in meiner Firma und ich freue mich darauf, das Ergebnis bis zu meinem Ruhestand zu sehen.

Marina Weisband hat etwas interessantes über Kinder getwittert:

In der Tat sind sie hier und sollen sie uns ersetzen. Das ist die Chance. Wenn wir die Kinder erreichen und ihnen den Freiraum geben, dann kommt der Change unausweichlich. Das mag länger dauern, ist aber nachhaltiger. Man kann auch brachial top down den Wandel erzwingen – aber dann machen Menschen nur was sie sollen und nicht, was sinnvoll ist. Aber gewachsenen Wandel – das ist Zukunft bauen.

Das habe ich auch mit meinen Adelskindern gemacht. Nebenbei: der Begriff Adelskinder resultiert, weil die Geschäftsführung zwei Königskinder hat und die Abteilungsleiter ihre Fürstenkinder – meine sind eben Adelskinder. Allerdings Industrieadel – die beiden arbeiten für ihre Erfolge. Bei meinen Ansprüchen mehr und intensiver als der durchschnittliche Mitarbeiter. Ich helfe ihnen, wo ich kann und sorge nur dafür, dass ihre Leistung „gesehen“ wird. Nepotismus – ja, aber sie zahlen auch mit höheren Ansprüchen, die sie erreichen müssen. Investitionen in Kinder haben das beste ROI – und Wandel ist in ihrer Natur. Alles was es braucht, ist ein wenig nudging.

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.