Archiv der Kategorie: WörkWörk

Denkstube | Wissenstreppe

Ich werde ja in meiner Timeline ab und an mit Artikel konfrontiert, die bei mir physisch und psychisches Kopfschütteln auslösen. Einer dieser Artikel beschäftigt sich mit der unglaublichen Feststellung, dass das Topmanagement nur 4% aller Probleme im Unternehmen kennt. Das stellt für den Verfasser ein Problem dar. Das gilt es zu lösen. Dazu gibt es eine tolle Grafik:

@andydevale hat hier wirklich eine gute Leistung abgeliefert – zu visualisieren, was eigentlich kein Problem ist. Eigentlich – und ich nehme hier gleich mal die Pointe vorweg – ist das die Idee von Dashboarding.

Beginnen wir mal auf der unwichtigen Ebene – der menschlichen. Ein Mensch – und ja, auch Management sind Menschen, auch wenn man das in der Regel übersieht – hat nicht unbegrenzt Kapazität. Der Manager per so noch viel weniger, weil seine Zeit durch Termine belegt ist und sein Gehirn durch Nicht-Probleme. Zum Beispiel wenn der Aufsichtsratsvorsitzende fragt, warum die rote Ecke im sechsten Excel-Blatt nicht weg ist. Naja, also er kann sich nur um eine begrenzt Anzahl von Dingen kümmern. Das sollten die wichtigen Dinge sein. Die, die das Unternehmen bedrohen. Die, die wenn sie bearbeitet werden, auch morgen noch Geld erwirtschaften, um die Mitarbeiter zu bezahlen. Alles andere – dafür hat er, und hier wechseln wir zur organisatorischen Ebene, Führungsebenen. Wenn die Lösung des gebastelten Problems ist, dass alle Probleme an das oberste Management gehen, wozu dann noch Führungsebenen. Dann habe ich Reportingmitarbeiter und Sachbearbeiter. Nicht mehr. Habe ich aber nicht. Ich habe Führungsebenen. Sach- und Fachverstand. Die zu entmündigen wäre sträflich. Also sind Probleme da zu behandeln, wo sie auftreten – maximal eine Ebene darüber. Dass sich diese Dinge in einer abstrakten Form auf dem Dashboard des obersten Menschen der Organisation finden lassen und per drill down sogar analysieren – super. Aber Lösungen, die müssen von dort kommen, wo die Zuständigen sitzen.

Wenn ich mir also überlege, dass das Management nur über 4% der Probleme Bescheid weiß, dann läuft alles richtig. Das sind die – in der Risikomatrix – katastrophalen Probleme. Probleme, die, wenn sie aktualisiert sind, dazu führen, dass die Bundesregierung kurz Herzflattern bekommt und den Blick zum Scheckbuch wendet. Wenn man groß genug ist. Für alle kleinen Unternehmen – das ist der Moment, wo man hofft, doch noch eine Lehre in petto zu haben, um bis zur Pension was ehrliches zu hackln.

Das bringt mich auch dazu, dass der oberste Chef natürlich verantwortlich ist. Also wenn ein Aufsichtsrat – in der Regel ein wirklich sich wichtig fühlender Mensch – fragt, ob das Toilettenpapier im Unternehmen der Rüstungsbranche auch günstig eingekauft wird und der Chef das nicht weiß, dann läuft da alles richtig. Wenn das Unternehmen auf Grund eines Qualitätsfehlers in die roten Zahlen schlittert, der eigentlich auf der Abteilungsebene zu lösen wäre, dann ist er trotzdem dran. Das wäre auf einer unteren Ebene zu klären – aber er ist in der Kaskade für die Auswahl der Führungskräfte verantwortlich.

Ich habe das von meinem derzeitigen Chef gelernt. Er hat bei seinem Ankommen im Unternehmen gute Leute entlassen und Leute geholt, die sein Vertrauen genießen. Nicht, dass sie fachlich besser wären, aber er vertraut ihnen und übernimmt damit auch die Verantwortung – auch das ist „hire for attitude – train for the job.“

Wie dem auch sei – ich finde es immer wieder toll, wenn man erwartet, dass der oberste Boss alles wissen muss oder alles können muss. Muss er nicht – er muss wissen, was wichtig ist und was auf seine Ebene gehört. Das macht ihn aus. Für den Rest braucht er Personal, dem er vertraut – das ist eine Kernkompetenz, die er braucht. Personalentscheidungen sind die nachhaltigsten Entscheidungen, die ein Manager treffen muss. Für Probleme gibt es Stabstellen, Fachabteilungen und alles, was so eine Organisation zu bieten hat. Von daher: Unsäglicher Artikel.

JAM | Arbeitsklima

Es gibt ja ein paar Dinge, die sind mir ausgesprochen wichtig. Das Betriebsklima zum Beispiel. Ich mag es sehr, wenn das Klima so ist, wie ich es für richtig und zweckmäßig erachte.

Manchmal nehmen die Mitarbeiter das selbst in die Hand. Also das Klima. Ich bin zwar per se der Ansicht, dass alle glücklicher wären, wenn sie einfach machen würden, was ich sage, aber sei es drum. Man muss ja auch Varianz zulassen. Insofern lässt sich immer sehr gut beobachten, wenn sich Mitarbeiter zusammen finden, um in einer gemeinsamen Perfomance für einen harmonischen Gesamtkontext zu sorgen. In der Kleingruppe. Zumindest sorgt das immer für zufriedene Gesichter und ein Lächeln – bei den einen wegen der Teilnahme an der Performance und bei den anderen, weil sie es sehen…also dass eine Performance war.

Die Sache ist die: Man sieht den Menschen an, wenn sie sich vergnügt haben. Das interessante ist – das was und wie ist sehr geschlechtsspezifisch. Gehen wir mal vom Optimalfall aus, dass beide Parteien auf ihre Kosten gekommen sind und das ganze Prozedere auch leidlich nachhaltig war.

Da wäre der männliche Teil. Da sind mal die entspannten Gesichtszüge, wenn er selbstsicher ist. Wenn nicht, dann ist da dieser hektische Blick, ob sie jetzt zu ihrer Freundin geht und gekichert wird. Das sexuelle Alphamännchen hat hin und wieder den Griff zur Krawatte – oder zum Gürtel in Ermangelung einer solchen – um zu sehen, ob alles wieder sitzt. Dass die Haare aussehen wie eine Wollmütze kurz vor dem Gewitter ist irrelevant. Trotzdem – wenn es mehr ist, als ein Dampf-Druck-Geschwindigkeit Ding, dann wird man dieses leichte Lächeln in den Mundwinkeln sehen. Männern sehen ja per se vor, während und nach dem Sex eher so wie das Meerschweinchen kurz vor der Fütterung aus. Ganz niedlich, aber eben auch wie mit der Taschenuhr hypnotisiert. Macht aber nix – außer für intelligente Frauen, die sich beim Anblick des leicht debilen Ausdrucks dann doch eher entschließen eine Runde Yoga zur Entspannung zu machen. Wenn ein Zeta-Männchen es geschafft hat, dem Beischlaf zu fröhnen, dann merkt man das eher an der Unsicherheit: Was nun. Rede ich mit der Kollegin noch. Redet sie über mich. Rieche ich – solche Menschen haben immer Nivea Deo und Odol Mundspray parat – und wie sage ich es Mutti, dass ich mich nicht für die Ehe aufgespart habe. Der Afterglow beim Zeta ist aber in der Regel genauso schnell vorbei, wie beim Alpha – beim Zeta. weil er sich wegen was anderem stresst und beim Alpha, weil er in der Regel schon daran arbeitet, was er als nächstes bei der Kollegin im Marketing nachfragen könnte – gerade könnte er ja ein neues Lanyard brauchen…

Im anderen Falle – also beim stärkeren Geschlecht – sieht man den Afterglow irgendwie…anders. Jetzt leuchten Frauen ja per se schon schöner im Büroalltag als die Träger von H&M-Anzug und Woolworth-Krawatte. Ich finde, man sieht einer Kollegin an, ob sie aus einer zufriedenstellenden Erfahrung kommt. Im Allgemeinen verschwindet eine Frau ja per se und ohne hinterfragt zu werden schon häufiger als Männer in den Sanitärbereich. Nebenbei trägt sie ja auch in ihrem bottomless bag auch alle Mittel zum kaschieren von Spuren bei sich. Im Allgemeinen weiß die Frau auch, dass sie entschieden hat, Sex zu haben – und daher wird sie kaum hinterfragen, ob sie jetzt gut war oder was das alles zu bedeuten hat. Sie weiß es ja. Wenn es schlecht war, dann wird sie nicht zum Platz zurück kehren, sondern eher erstmal zur besten Freindin (sic!). Dann sollte man als Mann schonmal die Stellenanzeigen aufmachen – oder, wenn man so will, Gegenfeuer legen. Aber verloren hat man dann auf jeden Fall. Wenn alles gut lief, dann kann man das an der gut durchbluteten Haut im Wangenbereich sehen. Eventuell an einer leicht aufgebissen Lippe. Oder weil die Haare anders liegen – im Optimalfall ist aus den offenen Haaren ein Pferdeschwanz geworden…if you know what I mean. Die Dame von Welt im Angestelltenbereich wird dann gegebenenfalls noch zwei oder dreimal am Tag mit dem Stift spielen und nachdenken. Sich erinnern. Eine kleine Bemerkung „Machst Du kurz mal das Gedankenkabinett frei, in dem Du gerade zum Glück getrieben wirst.“ kann da helfen – also mir hilft das immer, weil dann das Lächeln über das Gesicht huscht und dann weiter gearbeitet wird. Der Satz beim Mann „An Sex denken kannst Du in der Freizeit.“ wirkt nicht solche Wunder. Das frustet den Mann eher. Frauen sind da irgendwie – belastbarer in ihrer Genussleistung. Die perpetuieren Momente viel besser – kann auch daran liegen, dass die Plateauphase besser genutzt wird.

Insgesamt muss ich sagen, erleben Männer und Frauen glaube ich Bürosex schon daher anders, weil Männer das als Episode sehen und Frauen das als Vertrauensmoment. Ich bin ja ein vehementer Kritiker von Doppelstandards: Wenn sich ein Kerl durch die Firma schläft – der Hengst. Wenn eine Frau das macht – Schlampe. Ich finde, wenn wir das alle als gemeinsame Momente der Verbesserung des Betriebsklimas sehen würden und es klar wäre, dass hier zwei Menschen einfach nicht zum Joggen sondern zum Sex verschwinden – wir wären alle glücklicher.

Die Gegenposition finden Sie dann auf Pinkshot von einer Freundin, die mir schon viel eröffnet hat. Folge Sie nur – sie lernen immer was. Jeder Mann sollte eine weibliche Freundin haben, die einem auch mal sagt, dass … Manchmal…. und die es wirklich versteht, meine Eitelkeit anzusprechen. Das und meinen gelegentlichen Wunsch, den Bürostandort zu wechseln.

Amtsblatt | Namecalling

Man kann ja über Namen denken was man will, aber sie haben Wirkung. Nicht nur, dass der kleine Kevin in der Schulung von Seiten seiner Hans-Georg- und Heinrich-Timothy-Peers kräftig in seiner Persönlichkeitsbildung gefördert wird, können auch seine Pädagogen sich einer Schubladisierung nur schwer entgegen stellen. Wer einem Subjekt oder auch einem Objekt einen Namen zu geben vermag, der beherrscht es auch in gewisser Weise. Wer erinnert sich nicht daran, dass die brave Müllerstochter die Oberhand gewann, als sie das Rumpelstilzchen beim Namen packte. Wer hat nicht im Rahmen der Klempererschen Lingua Tertii Imperii Angst und Bange bekommen, was man mit Sprache anstellen kann. Gerade der Wandel von „fremd“ auf „feindlich“ ist heute wieder präsent, wenn es von „Freiheitskämpfer“ auf „Terrorist“ oder von „Pausenclown“ auf „Mister President“ gewandelt wird. Das verbale Framing ändert die Wahrnehmung deutlich.

In einem kleinen Twittergespräch wurde mir bewusst, dass auch HR – also Human Resources – so ein Begriff ist. Die Nähe zu Humankapital und damit die Gleichsetzung von Subjekt und Objekt – oder vielmehr die Umdotierung von Subjekt zum Objekt – ist deutlich. Spätestens im Rahmen der Wirtschaftsplanung wird es dann abstrus, wenn man von Full Time Equivalent spricht und Leiharbeiter eine Position im Materialaufwand werden. Wegen der Darstellung wäre es … aber das Denken ist klar. Es ist eine Ressource wie Schmiermittel und Pumpen. Selbst Mr. Pump in Terry Pratchetts wundervollen Buch „Going Postal“ hatte mehr Menschlichkeit. Die Distanzierung vom Subjekt im Interesse einer objektiven Planung kenne ich auch aus dem militärischen Kontext. Wenn man dort ab einer bestimmten Ebene plant, dann spricht man nur noch über Fähigkeiten und nicht mehr über Menschen. Keiner auf der Ebene Division denkt noch über die Briefe, die der „Ausfall einer Fähigkeit“ nach sich ziehen, und die durch den Kompaniechefs und Zugführer verfasst werden müssen. Sicher macht es das Planen einfacher, wenn man nur in abstrakten Dimensionen denken muss. Kein Mensch plant gern 100 Mann und Frau Verlust ein. Aber den Ausfall von Umschlagskapazität in einem Hafen kann ich bewerten. Auch wenn es am Ende einfach die Inkaufnahme des Falls einer Hafenumschlagkompanie im Sinne der Gesamtmission ist.

Im Hinblick auf die demographische Entwicklung werden sich die Spezialisten des Bereichs Personal etwas überlegen müssen. Wollen sie weiter im Industrie 3.0 Verfahren Drohnen in Prozessen haben, die nach Arbeitsleistung bemessen werden oder wollen sie sich wieder Menschen und ihren Potentialen und Fähigkeiten widmen. Dann wird es Zeit für ein Reframing ihres Berufsstandes und damit auch ihrer Denkweisen über das, was sie tun. Wer hat die Macht zum Reframing – das sind die Unternehmenslenker. Keine tolle Kampagne und kein noch so gut promotetes Bild in der Öffentlichkeit wird Wirkung zeigen, wenn ein potentieller Mitarbeiter spürt, dass hier eine Stelle gefüllt werden soll uns nicht eine Fähigkeit, ein Individuum und im weitesten Sinne die Zukunft des Unternehmens gewonnen werden soll. Gewinnen ist so ein Wort – eine Personalabteilung muss Mitarbeiter gewinnen. Nicht akquirieren. Auch da setzt das Mindsetting an. Die nachhaltigsten Entscheidung sind immer Personalentscheidungen – es sollte also auch eine Personalabteilung bewusst sein, dass sie ein entscheidender Träger des Gesamtbildes sind. Ein guter Schritt wäre das Umbenennen: Zukunftsgestalter wäre ein passender Begriff aus meiner Sicht.

Denkamt | Sorcerer vs. Wizard vs. Mage

Arthur C. Clarke konstatiert in einem seiner Gesetze, dass jede ausreichend fortschrittliche Technologie für die nicht Eingeweihten von Magie nicht zu unterscheiden ist. Betrachtet man die Technologie „Management“, unabhängig ob im wirtschaftlichen, politischen oder militärischen Kontext, dann glaubt jeder, er versteht es, kann es besser und es erscheint alle so simpel. Jeder kleine Leutnant kann das Korps besser führen, wenn man ihn nur lassen würde.

Jetzt könnte man annehmen, dass Management keine Technologie ist – ich denke, dass Management eine Technologie ist. Man kann sie lernen – im Gegensatz zum Unternehmertum. Management ist eine angelernte Fähigkeit zur Leitung und Optimierung. Da ich mal davon ausgehe, dass ich Recht habe, springen wir über diesen Punkt hinweg.

Man könnte nun auch annehmen, dass Management in etwas so etwas ist, wie Feuer machen. Eine Technologie, die die Menschheit seit Jahrtausenden beherrscht und daher nicht besonders fortschrittlich ist. Jetzt fragen sie mal den durchschnittlichen Sauerstoffverbraucher in der Krakatoaecke ihres Unternehmens, ein Feuer in Gang zu bringen, ohne sein Zippo zu nutzen. Vor diese Herausforderung gestellt, kann man sich bald auf die Schulter klopfen, den Gesundheitszustand des Unternehmens optimiert zu haben. Wir reden hier nicht mal von Baum fälle, Schiff bauen, Nähen oder einfache Werkzeuge herstellen. In der Tat ist Management eine sehr alte Technologie und im Grunde genommen folgt sie auch gleichen Regeln und Einschränkungen, wie seit der Zeit, als man sich überlegt hat, dass es besser ist, drei Leute zusammen zu bringen, um das dicke Mammut zu jagen.

Ich glaube, dass jeder Management erlernen kann. Aber wirkliche Manager – Menschen, die diesen Job beherrschen und sich nicht durch den Job beherrschen lassen – praktizieren Magie. Aus meiner Sicht ist die Quelle ihrer Magie nur unterschiedlich. Das bringt mich – sie können Aufatmen – zum Punkt meines Textes: Die unterschiedliche Herangehensweise von Magier, Sorcerern und Wizards.

Der Magier ist ein beeindruckender Wissender. Er hat sich seine Kenntnisse durch Bücher, Studium und konstante Entwicklung seiner Fähigkeiten erarbeitet. Er basiert seine Fähigkeit auf rigorose Anwendung von Buchwissen und kennt eine große Bandbreite an Modellen, Konzepten und Tools, um den Anforderungen des Alltags an seinen Job zu meistern. Er ist nicht besonders resiliient, wenn eine Situation auftaucht, die sich nicht auf Basis von historischen Daten oder akademischer Analyse einordnen lässt. In diesen Fällen könnte er sich von der Situation beherrschen lassen, als sie zu beherrschen. Solange aber alles in geordneten Bahnen läuft, wird er das Optimum für das Unternehmen erreichen – wohlgemerkt, das Optimum gemäß der Bücher. Nichts extraordinäres, keine außergewöhnlichen Risiken mit entsprechender Chance wahrnehmen. Der Magier ist das Metronom des Managements und in Branchen oder Konzernen, die Stabilität, Struktur und Quasi-Monopol bieten können, wird er brillieren.

Der Sorcerer ist ein Manager, der von seiner Abstammung profitiert. Er hat Charisma und Fähigkeiten, weil er sie mit der Muttermilch aufgesogen hat. Seine Art ein Unternehmen zu führen ist im besten Fall eine vertrauensvolle und fürsorgliche, die darauf basiert, dass seine Familie immer wusste, was gut für alle war. Im schlimmsten Fall ist es eher ein spoiled brat, der seinen Willen durchsetzt. Nicht unbedingt zum Nachteil des Unternehmens, aber eben ohne Rücksicht auf Verluste. Ein Gordon Gecko Typ eben. Er erzielt Ergebnisse – solange er sich nicht in formale Strukturen einordnen muss. Solange er Freiheiten hat, die ihm gewährt werden und er sein Handeln nicht begründen muss, kann er performen. Das Problem des Sorcerers ist, dass er in der Regel nicht strukturiert arbeiten kann – und schon gar nicht im Team. Er abhängig von seinem Talent und davon, dass es ihm durch alle Höhen und Tiefen führt. Failure is no option – it is his downfall. Er ist nichts anders und er kann in der Regel nichts anderes – schon gar nicht lernen.

Dann wäre da noch der Wizard. Der Wizard  ist quasi ein natural born manager. Das ist jemand, der sich nicht auf seinen Stallgeruch verlassen kann. Er hat Talent – und die wirklich guten haben auch noch Ausdauer und Geduld. Matthias Sutter schreibt in der Brand Eins, dass Geduld schlägt Talent immer. Für einen Wizard kann Geduld eine Herausforderung sein – denn er hat kein erzogenes Verständnis für die Unzulänglichkeiten von anderen. Er kann dann harsch und patriarchalisch – oder matriarchalisch – wirken. Ein Wizard mit einer passenden Erziehung und dem  richtigen Training kann alle anderen schlagen. Er beherrscht dann Linie und Projekt – Prozess und ad hoc Entscheidungen in einer VUCA-Welt. Wizards sind rar – und doch sind sie der Schlüssel zu einer ständig akzelerierenden Welt.

Wir werden auch gewöhnliche Sterbliche in der Riege der Wirtschaftskapitäne finden – die hier genannten sind aber Lotsen. Hochspezialisiert und trotzdem eher Glaskanonen, denn sie sind angreifbar. Nicht jeder versteht ihr wirken und nicht jeder hat die Cojones, sie ihr Ding machen zu lassen.  Zu viele von ihnen in einer Organisation sind auch nicht perfekt. Perfekt sind sie als Philosophenkönige – Entscheider, die das Schiff dann steuern, wenn die Kapitäne etwas braucht, was man nicht lernen kann. Was man Erfahren muss.

Amtsblatt | Change Work

Ich darf mich mit einem Projekt beschäftigen, dass sich mit der Erstellung eines Leitfadens zum Thema Building Information Management zum Facility Information Management befasst. Beschäftigen sage ich deshalb, weil die Projektgruppe ein KickOff Meeting hatte und der Projektauftraggeber ein leicht flaues Gefühl hat. Zu Recht, wie ich nach den Besprechungsnotizen sagen darf.

Wenn man als Branchenverband ein solches Projekt angeht, dann sollte man einen Leitfaden erstellen, der es der Branche ermöglicht, den Mehrwert und Nutzen an das Management zu kommunizieren. So ein Leitfaden ist ja quasi das Drehbuch für einen guten Pitch – kurz und knapp, alles Wesentliche und als Ziel: Was muss passieren, damit der Kunde welchen Vorteil hat?

Genau das ist nicht passiert. Da werden sich Gedanken über das operative Doing gemacht. Da geht es darum „Was kostet es?“ und „Welche Bedenken haben wir?“ und „Was kann alles schief gehen?“. Also im Prinzip ein Sammelsurium von Bedenken. Als Nicht-Ziel wurde schomal „Was ist der Mehrwert?“ definiert. Ich sage es mal so: So nicht. Also werde ich jetzt daran gehen, ein Konzept zu basteln, dass als Grundlage zur Erstellung eines Leitfadens dient. Das wird dann wohl mehr oder weniger der Projektauftrag. Eventuell bringe ich mich noch in das Projektcontrolling ein.

Der Ansatz ist: Wenn wir das nicht machen als Branche, dann macht es ein Neueintritt – denn der Bedarf ist da. Wir müssen nur daran gehen, dem Kunden klar zu machen, warum es das nicht zum Nulltarif gibt und was sein Mehrwert ist. Das wird bei den Kunden schon schwer genug, weil er gewohnt ist, im Rahmen von Vergaben „Das machen wir einfach mit.“ zu hören…und dann nie wieder etwas davon zu sehen. Insbesondere Reportings und Strategien – da hat er in der Regel keine Leute im Unternehmen, die sich damit befassen. Also klingt das alles toll bei der Vergabe und findet am Ende nicht statt. Also sollte ein Mehrwert sein: Dashboard mit Kennzahlen auf Basis der Gebäudedaten. Zack – keine Monats-, Quartals- oder gar Wochenreports, sondern ein Blick, was meine Investition gerade macht. Spart seine Zeit und unsere. Schauen wir mal, ob man mir da folgt.

JAM | Change Work

In der Regel sind Sachverhalte nicht überraschend. Sachverhalte folgen – jedenfalls in meinem perzeptiven Universum – Kausalitäten und Zufälle sind Kausalitäten, die wir noch nicht ergründet haben. Es ist durchaus möglich, dass Entwicklungen nicht so passieren, wie man sich das erhofft hat. In einer perfekten Welt könnte man alle Informationen in eine Bewertung einbinden und es würde sich eine Prognose entwickeln, die eigentlich keine Prognose, sondern eine Darstellung der Entwicklung, die sich notwendig so darstellen wird. In der Realität müssen Prognosen mit optionalen Entwicklungssträngen mit Wahrscheinlichkeiten entwickelt werden. Der Stochastik folgend können also auch Optionen realisiert werden, die einen eher geringen Wahrscheinlichkeitsweg haben.

Es gibt ab und an einen Sachverhalt, den analysiere ich nicht und den bewerte ich nicht. Den lebe ich einfach. Den erlebe ich. Dazu müssen die Menschen passen und diese Gelegenheiten sind selten. Dieser Fall tritt immer dann ein, wenn ich einen Freund brauche. Ich habe eigentlich nur vier Freunde – einer hat sich, weil ihn seine Frau betrogen hat gegen einen Baum gefahren und ist tot, einer ist seit langem aus meinem Leben raus und einer ist weit weg. Der vierte und wichtigste Freund ist meine Frau. Jetzt brauche ich einen Freund. Das ist für mich ein großes Ding. Das war ein Projekt, dass ich seit fast fünf Jahren verfolge. Mit Rückschlägen und mit so vielen emotionalen Kosten, dass ich rational schon lange aufgeben müsste. Ich kann aber nicht.

Es ist also an der Zeit, einen Schritt zurück zu nehmen und zu sehen, was sich ändern muss, damit ich wieder atmen kann. Derzeit kann ich das nicht. Derzeit kostet mich das Nachdenken und das Überspielen von emotionalem Sturm so viel Energie, dass ich kaum dazu komme, die Dinge zu tun, die ich normalerweise gut mache – Denken, Lernen und Steuern.

Aktuell muss ich also sortieren, was ich machen sollte, was ich machen kann und was ich machen will. Ich kann das Projekt nicht einfach abschließen. Ich kann in dem Projekt nicht mehr gewinnen. Ich kann das Projekt nicht auf die rationale Ebene ziehen. Ich habe nicht mal jemanden, um Ideen zu pitchen. Im Grunde genommen kann ich nur mit mir selbst ins Reine kommen. Das wird eine neue Erfahrung – und das ist ja auch, was Leben bedeutet. Selbst mit 50.

Im Prinzip werde ich also Dinge aus meinem Leben aussortieren müssen, die ich aktuell nicht brauche und mich auf Dinge konzentrieren, die ich nicht aussortieren kann. Das wird Change Work – und dazu gehört auch ein Tal der Tränen.

JAM | Gedankentetris

Ich habe ja das sagenhafte Glück, dass ich meiner Passion in der Firma nachgehen darf: Ich bin ein Informationsjunkie und darf hier eine Datenkrake sein. Das hat schon so seine Vorteile. Es hat aber auch Nachteile.

Der wesentliche Vorteil ist, ich kann und darf und manchmal soll ich auch bei allen Dingen mitreden. Das kommt mir entgegen, denn „an idle mind is the devils playground“. Das haben meine Chefs schnell mitbekommen und versorgen mich mit meinem Treibstoff: Informationen und Tätigkeiten. Wenn ich da nicht ausgelastet bin, dann suche ich mir Beschäftigung und das geht meist für andere nicht gut aus. Da fallen die Bausteine sehr rational und wenn es funktioniert – was es bis dato immer getan hat – dann verschwinden die Reihen und ein wohliges Gefühl der Zufriedenheit stellt sich ein. Auch wenn sie mal schneller fallen – es gibt immer eine Lösung. Aktuell darf ich vier Jobs machen und das ist so unsagbar erfüllen, ich kann gar nicht sagen, was schöner ist.

Doch. Es gibt etwas, das schöner ist. Das ist der Nachteil. Solange alles sach- und fachbezogen gehandhabt wird, könnte ich auch noch einen fünften Job machen. Wenn es aber nicht mehr rational zu erfassen ist – wenn man eine Obsession hat – dann wird es schwierig. Ich habe ja in der Regel kein Problem Menschen wie Bausteine zu behandeln und wenn sie nicht funktionieren, werden sie so lange gedreht, bis sie verschwinden. Nur bei meinen Kindern – den Adelskindern – ist das anders. Speziell bei ihr. da ist nichts rational. Da sieht das Spiel derzeit so aus

Da verschwindet nichts – auf der rechten Seite könnte ich schon alles locker weg haben, aber ich kämpfe auf der linken Seite. Verzweifelt. Sie wissen schon – die Hoffnung stirbt zuletzt, dass der richtige Stein kommt. Aber es gibt keinen richtigen Stein. Es gibt nur die Steine die kommen.

Hinzu kommt, dass wir hier mit der Situation „Scorched Earth“ arbeiten. Beide Seiten verbrennen alles unter ihrer Kontrolle. Sie kann aber besser „Ablegen und vergessen“ als ich – auch, weil mir sehr viel an ihr liegt.

Daher also kann ich derzeit nicht auf der rationalen Seite voran kommen. Dafür gehen aktuell zu viele Ressourcen dafür drauf, das Bild einer ruhigen See zu zeigen, wenn innerlich der Sturm wütet. Restart des Spiels ist ausgeschlossen. Das geht nu auf der rechten Seite. Die linke Seite ist wie sie ist – und ich bin etwas betrübt darüber, dass ich nicht davon lassen kann.

ich frage mich, ob das mit richtigen Kindern genauso ist – und wenn ja, bin ich froh, dass ich keine habe.

Amtsblatt | Invasive Transformation

Die Bildungspunks rufen und das hört man, auch wenn man kein Lehrer ist. Wobei ich ja den Begriff Pädagoge mehr schätze und das sollte man im wahrsten Sinne des Wortes auch als Führungskraft sein. Jemand, der den Nachwuchs leitet, führt, zieht, schiebt und … hin und wieder nudged. Nudging – mein Lieblingswerkzeug bei der Entwicklung meiner Adelskinder. Aber ich schweife ab.

Die Bildungspunks interessieren sich diesen Monat für das Thema Change Management im Bereich der Digitalisierung…und wie bekomme ich die das Urgestein einer Firma, die Gordon Gekkos auf der Brücke und die vielen Räder im Getriebe der modernen Zeiten ins Boot.

Aktuell reden die Flaggoffiziere über die Notwendigkeit der Digitalisierung, die Offiziere sind zu sehr damit beschäftigt den Dampfer am Laufen zu halten, die Bootsmänner haben „das noch nie gebraucht in ihren 20 Jahren der Seefahrt“ und die Matrosen sind hier für die Heuer und den Besuch im nächsten Hafen. Ich betrachte mich ja in diesem Bild als den Adjutant des Admirals. Gesegnet mit recht vielen Freiheiten und dem Wissen, dass ich diese Freiheit nutzen kann, weil ohnehin kaum jemand versteht, was ich mache und auch in der Regel nicht fragt, weil ich ja der Adjutant bin.

Also zurück zum Shift: Jeder Mitarbeiter weiß, dass wir ein Computer Aided Facility Management System benötigen, wenn wir weiter kommen wollen. Jeder Mitarbeiter – nein, eigentlich weiß es keiner. Keiner weiß, warum wir das brauchen und es macht eigentlich auch nur mehr Arbeit und „ich will doch nur Techniker sein und nicht meine Zeit vor dem Tablet verbringen…“. Mein Ansatz ist: Suche Dir sehr wenige Multiplikatoren und beginne beim Change ganz unten.

Die Multiplikatoren in meinem Fall war eine Mitarbeiterin aus dem Vertragsmanagement, die Erfahrung in der Umsetzung von IT-Projekten im administrativen Bereich hat  Keine IT-Frau, sondern eher eine durchsetzungsstarke Persönlichkeit mit der Fähigkeit die Sprache des Management und die Sprache der Techniker zu sprechen. Das war mein Brecheisen. Das oberste Management an Bord zu bekommen war kein Problem – man verspreche Ihnen einfach Kennzahlen. Management loves Kennzahlen. Die Basis waren dann Techniker und die unterste Führungsebene – Leute am Beginn ihrer Karriere. Leute, die zwar auch im Tagesgeschäft ertrinken, aber die auch einen Zug sehen und rechtzeitig einsteigen, denn es hebt sie von den Dinosauriern ab.  Tricky ist, dass das ein long-shot ist. Das kostet auch einen breiten Rücken, denn die Basis muss lange und ausdauernd geschützt werden. Gerade gegenüber dem mittleren Management. Dazu gehört auch ein ständiges promoten von quick wins als deren Verdienst  gegenüber dem obersten Management. Das ist der Nukleus, um den sich der Change entwickelt. Spätestens wenn das Management sieht, wie die Basis – diese kleine Gruppe – Mehrwert produziert. Wie sich deren Verantwortungsbereiche steuern lassen und sich als komplexe Systeme mit Hilfe digitaler Transformation zu einem power house verwandelt, dann hat man es geschafft. Dann kann man diese „Invasiven Mitarbeiter“ in anderen Bereichen als Sandkorn setzen, auf das es Perlen werden. Das ganze gesteuert durch den Multiplikator. Das ist „Team Future“ in meiner Firma und ich freue mich darauf, das Ergebnis bis zu meinem Ruhestand zu sehen.

Marina Weisband hat etwas interessantes über Kinder getwittert:

In der Tat sind sie hier und sollen sie uns ersetzen. Das ist die Chance. Wenn wir die Kinder erreichen und ihnen den Freiraum geben, dann kommt der Change unausweichlich. Das mag länger dauern, ist aber nachhaltiger. Man kann auch brachial top down den Wandel erzwingen – aber dann machen Menschen nur was sie sollen und nicht, was sinnvoll ist. Aber gewachsenen Wandel – das ist Zukunft bauen.

Das habe ich auch mit meinen Adelskindern gemacht. Nebenbei: der Begriff Adelskinder resultiert, weil die Geschäftsführung zwei Königskinder hat und die Abteilungsleiter ihre Fürstenkinder – meine sind eben Adelskinder. Allerdings Industrieadel – die beiden arbeiten für ihre Erfolge. Bei meinen Ansprüchen mehr und intensiver als der durchschnittliche Mitarbeiter. Ich helfe ihnen, wo ich kann und sorge nur dafür, dass ihre Leistung „gesehen“ wird. Nepotismus – ja, aber sie zahlen auch mit höheren Ansprüchen, die sie erreichen müssen. Investitionen in Kinder haben das beste ROI – und Wandel ist in ihrer Natur. Alles was es braucht, ist ein wenig nudging.

Amtsblatt | Arkanes Wissen

Im Rahmen meiner Tätigkeit darf ich ja viele Dinge erleben. Bei manchen dieser Dinge bin ich froh, dass die Grunts das nicht wissen. Das bezeichne ich dann gern als Arkanes WIssen – quasi eine Form Herrschaftswissen.

Nehmen wir zum Beispiel die Basics der Unternehmensführung: Vision, Mission und Strategie. Der durchschnittliche Mitarbeiter – die Grunts – interessieren sich nur sehr bedingt dafür. Kunststück – die Leistungsnorm ist inzwischen auf einem „optimierten“ Niveau, dass sie die Masse der Zeit damit beschäftigt sind, ihre Arbeitsleistung zu erbringen. Reflexion auf das was man tut, Ideen, wie es besser gehen könnte oder auch nur die Einordnung der eigenen Tätigkeit in einen Gesamtkontext bleibt da auf der Strecke. Wozu also eine Strategie oder eine Vision? Man könnte jetzt sagen: „Brauch man für die ISO.“ oder „Ist für den Aufsichtsrat plakativ.“ Das ist aber nicht die Idee. Es sollte Orientierung geben – nur warum einen Kompass, wenn nie jemand drauf schaut, weil man eigentlich ohnehin nur im Hier lebt.

Was es noch etwas trauriger macht ist, wie diese Kernelemente der Unternehmensführung zu Stande kommen. Man hat ja immer so das hehre Bild vor Augen, dass hochgebildete Menschen sich in Workshops mittels umfangreicher Daten, wie Marktprognosen und Branchenanalysen darauf einigen, wie sich das Unternehmen darstellen soll. Mit Unternehmenspolitik und allem, was dazu gehört. Die Wahrheit ist aber: Jemand schreibt etwas und alle sind froh, dass sie sich nicht damit befassen müssen. So geschehen – so erlebt. In Wahrheit ist das Wissen zur Unternehmenslenkung nicht arkan. Es ist eigentlich vielmehr try and error als die Grunts glauben. Erschreckend ist, dass Intelligenz einer Karriere im Management oft entgegen steht. Nicht zu komplex denken – alles auf die Basics reduzieren, damit die Führungskräfte, die ihre Lorbeeren – tapfere Liniensoldaten zu sein – im 20. Jahrhundert geerntet haben und seitdem eigentlich nur reproduzieren anstatt zu lernen. Bitter, aber auch das ist Echtbetrieb.

Insofern sollte man das Management nicht zu sehr mystifizieren. Es gehört viel weniger dazu, als guter Manager zu gelten, als man denkt. Im Zweifelsfall gehört einfach jemand dazu, der einem die Arbeit macht … und einem die Komplexität der Welt erklärt und der es aushält, dass man ihn belehrt, dass das „Früher auch alles ging.“

Amtsblatt | Generalisten

In meiner Umgebung gibt es eine Menge von Mitarbeitern, die ziemlich gut in ihrem Job sind. Also in dem Job, den sie machen – oft seit Jahren. Sie sind manchmal hineingewachsen, manchmal sind sie einfach ins Wasser gesprungen und schwammen und manchmal standen sie einfach zur richtigen Zeit auf dem Gang, als ein Problem auftauchte.

Es ist schwer, solche Menschen zu animieren, mehr aus sich zu machen, als sie sind. Das ist kein Vorwurf. Das ist eine Feststellung – und man möge mir glauben, dass ich es versucht habe. „Wozu – ich kann ja, was ich tue.“ von einem Experten oder „Ich nicht mehr.“ von einer 50jährigen Führungskraft. Das Problem, dass keiner sieht ist: Das was sie tun, kann morgen nicht mehr da sein. Auch das Berufsbild des Facility Managers verändert sich. Die Digitalisierung nimmt zu – der Schwerpunkt der Tätigkeit verschiebt sich vom technischen Aspekt zu einem Consulting Job. Der Kunde möchte erklärt bekommen, was passiert und beraten werden, was passieren soll. Es wird zwar nie ein Data Scientist aus einem Techniker, aber das Stehenbleiben auf dem, was sie können in dem blinden Vertrauen darauf, dass ihr Job auch in 10 Jahren noch so sein wird, wie heute, ist schon abstrus.

Jetzt wäre es an der Firma, die Jobprofile an der Strategie und auf Basis der Marktprognosen auszurichten. Es wäre die Aufgabe des Unternehmens die Mitarbeiter zu fordern und zu fördern, die sich der Zukunft stellen und nicht bei der Arbeitsleistung von der Hand in den Mund zu leben. Alle tollen employer branding und Marketingmaßnahmen sind vergebens, wenn wir die Menschen, die in den kommenden Jahren noch bestimmend sind einfach so handeln zu lassen, als würde sich nichts verändern. Weder Jobprofile, Tätigkeiten oder Führungskompetenzen können mit dem Wissen des 20. Jahrhunderts das Bestehen im 21. Jahrhunderts sichern. Weder auf der individuellen, noch auf der betriebswirtschaftlichen Ebene.