Archiv der Kategorie: Management Service

Amtsblatt | Invasive Transformation

Die Bildungspunks rufen und das hört man, auch wenn man kein Lehrer ist. Wobei ich ja den Begriff Pädagoge mehr schätze und das sollte man im wahrsten Sinne des Wortes auch als Führungskraft sein. Jemand, der den Nachwuchs leitet, führt, zieht, schiebt und … hin und wieder nudged. Nudging – mein Lieblingswerkzeug bei der Entwicklung meiner Adelskinder. Aber ich schweife ab.

Die Bildungspunks interessieren sich diesen Monat für das Thema Change Management im Bereich der Digitalisierung…und wie bekomme ich die das Urgestein einer Firma, die Gordon Gekkos auf der Brücke und die vielen Räder im Getriebe der modernen Zeiten ins Boot.

Aktuell reden die Flaggoffiziere über die Notwendigkeit der Digitalisierung, die Offiziere sind zu sehr damit beschäftigt den Dampfer am Laufen zu halten, die Bootsmänner haben „das noch nie gebraucht in ihren 20 Jahren der Seefahrt“ und die Matrosen sind hier für die Heuer und den Besuch im nächsten Hafen. Ich betrachte mich ja in diesem Bild als den Adjutant des Admirals. Gesegnet mit recht vielen Freiheiten und dem Wissen, dass ich diese Freiheit nutzen kann, weil ohnehin kaum jemand versteht, was ich mache und auch in der Regel nicht fragt, weil ich ja der Adjutant bin.

Also zurück zum Shift: Jeder Mitarbeiter weiß, dass wir ein Computer Aided Facility Management System benötigen, wenn wir weiter kommen wollen. Jeder Mitarbeiter – nein, eigentlich weiß es keiner. Keiner weiß, warum wir das brauchen und es macht eigentlich auch nur mehr Arbeit und „ich will doch nur Techniker sein und nicht meine Zeit vor dem Tablet verbringen…“. Mein Ansatz ist: Suche Dir sehr wenige Multiplikatoren und beginne beim Change ganz unten.

Die Multiplikatoren in meinem Fall war eine Mitarbeiterin aus dem Vertragsmanagement, die Erfahrung in der Umsetzung von IT-Projekten im administrativen Bereich hat  Keine IT-Frau, sondern eher eine durchsetzungsstarke Persönlichkeit mit der Fähigkeit die Sprache des Management und die Sprache der Techniker zu sprechen. Das war mein Brecheisen. Das oberste Management an Bord zu bekommen war kein Problem – man verspreche Ihnen einfach Kennzahlen. Management loves Kennzahlen. Die Basis waren dann Techniker und die unterste Führungsebene – Leute am Beginn ihrer Karriere. Leute, die zwar auch im Tagesgeschäft ertrinken, aber die auch einen Zug sehen und rechtzeitig einsteigen, denn es hebt sie von den Dinosauriern ab.  Tricky ist, dass das ein long-shot ist. Das kostet auch einen breiten Rücken, denn die Basis muss lange und ausdauernd geschützt werden. Gerade gegenüber dem mittleren Management. Dazu gehört auch ein ständiges promoten von quick wins als deren Verdienst  gegenüber dem obersten Management. Das ist der Nukleus, um den sich der Change entwickelt. Spätestens wenn das Management sieht, wie die Basis – diese kleine Gruppe – Mehrwert produziert. Wie sich deren Verantwortungsbereiche steuern lassen und sich als komplexe Systeme mit Hilfe digitaler Transformation zu einem power house verwandelt, dann hat man es geschafft. Dann kann man diese „Invasiven Mitarbeiter“ in anderen Bereichen als Sandkorn setzen, auf das es Perlen werden. Das ganze gesteuert durch den Multiplikator. Das ist „Team Future“ in meiner Firma und ich freue mich darauf, das Ergebnis bis zu meinem Ruhestand zu sehen.

Marina Weisband hat etwas interessantes über Kinder getwittert:

In der Tat sind sie hier und sollen sie uns ersetzen. Das ist die Chance. Wenn wir die Kinder erreichen und ihnen den Freiraum geben, dann kommt der Change unausweichlich. Das mag länger dauern, ist aber nachhaltiger. Man kann auch brachial top down den Wandel erzwingen – aber dann machen Menschen nur was sie sollen und nicht, was sinnvoll ist. Aber gewachsenen Wandel – das ist Zukunft bauen.

Das habe ich auch mit meinen Adelskindern gemacht. Nebenbei: der Begriff Adelskinder resultiert, weil die Geschäftsführung zwei Königskinder hat und die Abteilungsleiter ihre Fürstenkinder – meine sind eben Adelskinder. Allerdings Industrieadel – die beiden arbeiten für ihre Erfolge. Bei meinen Ansprüchen mehr und intensiver als der durchschnittliche Mitarbeiter. Ich helfe ihnen, wo ich kann und sorge nur dafür, dass ihre Leistung „gesehen“ wird. Nepotismus – ja, aber sie zahlen auch mit höheren Ansprüchen, die sie erreichen müssen. Investitionen in Kinder haben das beste ROI – und Wandel ist in ihrer Natur. Alles was es braucht, ist ein wenig nudging.

Amtsblatt | Arkanes Wissen

Im Rahmen meiner Tätigkeit darf ich ja viele Dinge erleben. Bei manchen dieser Dinge bin ich froh, dass die Grunts das nicht wissen. Das bezeichne ich dann gern als Arkanes WIssen – quasi eine Form Herrschaftswissen.

Nehmen wir zum Beispiel die Basics der Unternehmensführung: Vision, Mission und Strategie. Der durchschnittliche Mitarbeiter – die Grunts – interessieren sich nur sehr bedingt dafür. Kunststück – die Leistungsnorm ist inzwischen auf einem „optimierten“ Niveau, dass sie die Masse der Zeit damit beschäftigt sind, ihre Arbeitsleistung zu erbringen. Reflexion auf das was man tut, Ideen, wie es besser gehen könnte oder auch nur die Einordnung der eigenen Tätigkeit in einen Gesamtkontext bleibt da auf der Strecke. Wozu also eine Strategie oder eine Vision? Man könnte jetzt sagen: „Brauch man für die ISO.“ oder „Ist für den Aufsichtsrat plakativ.“ Das ist aber nicht die Idee. Es sollte Orientierung geben – nur warum einen Kompass, wenn nie jemand drauf schaut, weil man eigentlich ohnehin nur im Hier lebt.

Was es noch etwas trauriger macht ist, wie diese Kernelemente der Unternehmensführung zu Stande kommen. Man hat ja immer so das hehre Bild vor Augen, dass hochgebildete Menschen sich in Workshops mittels umfangreicher Daten, wie Marktprognosen und Branchenanalysen darauf einigen, wie sich das Unternehmen darstellen soll. Mit Unternehmenspolitik und allem, was dazu gehört. Die Wahrheit ist aber: Jemand schreibt etwas und alle sind froh, dass sie sich nicht damit befassen müssen. So geschehen – so erlebt. In Wahrheit ist das Wissen zur Unternehmenslenkung nicht arkan. Es ist eigentlich vielmehr try and error als die Grunts glauben. Erschreckend ist, dass Intelligenz einer Karriere im Management oft entgegen steht. Nicht zu komplex denken – alles auf die Basics reduzieren, damit die Führungskräfte, die ihre Lorbeeren – tapfere Liniensoldaten zu sein – im 20. Jahrhundert geerntet haben und seitdem eigentlich nur reproduzieren anstatt zu lernen. Bitter, aber auch das ist Echtbetrieb.

Insofern sollte man das Management nicht zu sehr mystifizieren. Es gehört viel weniger dazu, als guter Manager zu gelten, als man denkt. Im Zweifelsfall gehört einfach jemand dazu, der einem die Arbeit macht … und einem die Komplexität der Welt erklärt und der es aushält, dass man ihn belehrt, dass das „Früher auch alles ging.“