Archiv der Kategorie: Strategie

Denkstube | Wissenstreppe

Ich werde ja in meiner Timeline ab und an mit Artikel konfrontiert, die bei mir physisch und psychisches Kopfschütteln auslösen. Einer dieser Artikel beschäftigt sich mit der unglaublichen Feststellung, dass das Topmanagement nur 4% aller Probleme im Unternehmen kennt. Das stellt für den Verfasser ein Problem dar. Das gilt es zu lösen. Dazu gibt es eine tolle Grafik:

@andydevale hat hier wirklich eine gute Leistung abgeliefert – zu visualisieren, was eigentlich kein Problem ist. Eigentlich – und ich nehme hier gleich mal die Pointe vorweg – ist das die Idee von Dashboarding.

Beginnen wir mal auf der unwichtigen Ebene – der menschlichen. Ein Mensch – und ja, auch Management sind Menschen, auch wenn man das in der Regel übersieht – hat nicht unbegrenzt Kapazität. Der Manager per so noch viel weniger, weil seine Zeit durch Termine belegt ist und sein Gehirn durch Nicht-Probleme. Zum Beispiel wenn der Aufsichtsratsvorsitzende fragt, warum die rote Ecke im sechsten Excel-Blatt nicht weg ist. Naja, also er kann sich nur um eine begrenzt Anzahl von Dingen kümmern. Das sollten die wichtigen Dinge sein. Die, die das Unternehmen bedrohen. Die, die wenn sie bearbeitet werden, auch morgen noch Geld erwirtschaften, um die Mitarbeiter zu bezahlen. Alles andere – dafür hat er, und hier wechseln wir zur organisatorischen Ebene, Führungsebenen. Wenn die Lösung des gebastelten Problems ist, dass alle Probleme an das oberste Management gehen, wozu dann noch Führungsebenen. Dann habe ich Reportingmitarbeiter und Sachbearbeiter. Nicht mehr. Habe ich aber nicht. Ich habe Führungsebenen. Sach- und Fachverstand. Die zu entmündigen wäre sträflich. Also sind Probleme da zu behandeln, wo sie auftreten – maximal eine Ebene darüber. Dass sich diese Dinge in einer abstrakten Form auf dem Dashboard des obersten Menschen der Organisation finden lassen und per drill down sogar analysieren – super. Aber Lösungen, die müssen von dort kommen, wo die Zuständigen sitzen.

Wenn ich mir also überlege, dass das Management nur über 4% der Probleme Bescheid weiß, dann läuft alles richtig. Das sind die – in der Risikomatrix – katastrophalen Probleme. Probleme, die, wenn sie aktualisiert sind, dazu führen, dass die Bundesregierung kurz Herzflattern bekommt und den Blick zum Scheckbuch wendet. Wenn man groß genug ist. Für alle kleinen Unternehmen – das ist der Moment, wo man hofft, doch noch eine Lehre in petto zu haben, um bis zur Pension was ehrliches zu hackln.

Das bringt mich auch dazu, dass der oberste Chef natürlich verantwortlich ist. Also wenn ein Aufsichtsrat – in der Regel ein wirklich sich wichtig fühlender Mensch – fragt, ob das Toilettenpapier im Unternehmen der Rüstungsbranche auch günstig eingekauft wird und der Chef das nicht weiß, dann läuft da alles richtig. Wenn das Unternehmen auf Grund eines Qualitätsfehlers in die roten Zahlen schlittert, der eigentlich auf der Abteilungsebene zu lösen wäre, dann ist er trotzdem dran. Das wäre auf einer unteren Ebene zu klären – aber er ist in der Kaskade für die Auswahl der Führungskräfte verantwortlich.

Ich habe das von meinem derzeitigen Chef gelernt. Er hat bei seinem Ankommen im Unternehmen gute Leute entlassen und Leute geholt, die sein Vertrauen genießen. Nicht, dass sie fachlich besser wären, aber er vertraut ihnen und übernimmt damit auch die Verantwortung – auch das ist „hire for attitude – train for the job.“

Wie dem auch sei – ich finde es immer wieder toll, wenn man erwartet, dass der oberste Boss alles wissen muss oder alles können muss. Muss er nicht – er muss wissen, was wichtig ist und was auf seine Ebene gehört. Das macht ihn aus. Für den Rest braucht er Personal, dem er vertraut – das ist eine Kernkompetenz, die er braucht. Personalentscheidungen sind die nachhaltigsten Entscheidungen, die ein Manager treffen muss. Für Probleme gibt es Stabstellen, Fachabteilungen und alles, was so eine Organisation zu bieten hat. Von daher: Unsäglicher Artikel.

Amtsblatt | Namecalling

Man kann ja über Namen denken was man will, aber sie haben Wirkung. Nicht nur, dass der kleine Kevin in der Schulung von Seiten seiner Hans-Georg- und Heinrich-Timothy-Peers kräftig in seiner Persönlichkeitsbildung gefördert wird, können auch seine Pädagogen sich einer Schubladisierung nur schwer entgegen stellen. Wer einem Subjekt oder auch einem Objekt einen Namen zu geben vermag, der beherrscht es auch in gewisser Weise. Wer erinnert sich nicht daran, dass die brave Müllerstochter die Oberhand gewann, als sie das Rumpelstilzchen beim Namen packte. Wer hat nicht im Rahmen der Klempererschen Lingua Tertii Imperii Angst und Bange bekommen, was man mit Sprache anstellen kann. Gerade der Wandel von „fremd“ auf „feindlich“ ist heute wieder präsent, wenn es von „Freiheitskämpfer“ auf „Terrorist“ oder von „Pausenclown“ auf „Mister President“ gewandelt wird. Das verbale Framing ändert die Wahrnehmung deutlich.

In einem kleinen Twittergespräch wurde mir bewusst, dass auch HR – also Human Resources – so ein Begriff ist. Die Nähe zu Humankapital und damit die Gleichsetzung von Subjekt und Objekt – oder vielmehr die Umdotierung von Subjekt zum Objekt – ist deutlich. Spätestens im Rahmen der Wirtschaftsplanung wird es dann abstrus, wenn man von Full Time Equivalent spricht und Leiharbeiter eine Position im Materialaufwand werden. Wegen der Darstellung wäre es … aber das Denken ist klar. Es ist eine Ressource wie Schmiermittel und Pumpen. Selbst Mr. Pump in Terry Pratchetts wundervollen Buch „Going Postal“ hatte mehr Menschlichkeit. Die Distanzierung vom Subjekt im Interesse einer objektiven Planung kenne ich auch aus dem militärischen Kontext. Wenn man dort ab einer bestimmten Ebene plant, dann spricht man nur noch über Fähigkeiten und nicht mehr über Menschen. Keiner auf der Ebene Division denkt noch über die Briefe, die der „Ausfall einer Fähigkeit“ nach sich ziehen, und die durch den Kompaniechefs und Zugführer verfasst werden müssen. Sicher macht es das Planen einfacher, wenn man nur in abstrakten Dimensionen denken muss. Kein Mensch plant gern 100 Mann und Frau Verlust ein. Aber den Ausfall von Umschlagskapazität in einem Hafen kann ich bewerten. Auch wenn es am Ende einfach die Inkaufnahme des Falls einer Hafenumschlagkompanie im Sinne der Gesamtmission ist.

Im Hinblick auf die demographische Entwicklung werden sich die Spezialisten des Bereichs Personal etwas überlegen müssen. Wollen sie weiter im Industrie 3.0 Verfahren Drohnen in Prozessen haben, die nach Arbeitsleistung bemessen werden oder wollen sie sich wieder Menschen und ihren Potentialen und Fähigkeiten widmen. Dann wird es Zeit für ein Reframing ihres Berufsstandes und damit auch ihrer Denkweisen über das, was sie tun. Wer hat die Macht zum Reframing – das sind die Unternehmenslenker. Keine tolle Kampagne und kein noch so gut promotetes Bild in der Öffentlichkeit wird Wirkung zeigen, wenn ein potentieller Mitarbeiter spürt, dass hier eine Stelle gefüllt werden soll uns nicht eine Fähigkeit, ein Individuum und im weitesten Sinne die Zukunft des Unternehmens gewonnen werden soll. Gewinnen ist so ein Wort – eine Personalabteilung muss Mitarbeiter gewinnen. Nicht akquirieren. Auch da setzt das Mindsetting an. Die nachhaltigsten Entscheidung sind immer Personalentscheidungen – es sollte also auch eine Personalabteilung bewusst sein, dass sie ein entscheidender Träger des Gesamtbildes sind. Ein guter Schritt wäre das Umbenennen: Zukunftsgestalter wäre ein passender Begriff aus meiner Sicht.

Amtsblatt | Change Work

Ich darf mich mit einem Projekt beschäftigen, dass sich mit der Erstellung eines Leitfadens zum Thema Building Information Management zum Facility Information Management befasst. Beschäftigen sage ich deshalb, weil die Projektgruppe ein KickOff Meeting hatte und der Projektauftraggeber ein leicht flaues Gefühl hat. Zu Recht, wie ich nach den Besprechungsnotizen sagen darf.

Wenn man als Branchenverband ein solches Projekt angeht, dann sollte man einen Leitfaden erstellen, der es der Branche ermöglicht, den Mehrwert und Nutzen an das Management zu kommunizieren. So ein Leitfaden ist ja quasi das Drehbuch für einen guten Pitch – kurz und knapp, alles Wesentliche und als Ziel: Was muss passieren, damit der Kunde welchen Vorteil hat?

Genau das ist nicht passiert. Da werden sich Gedanken über das operative Doing gemacht. Da geht es darum „Was kostet es?“ und „Welche Bedenken haben wir?“ und „Was kann alles schief gehen?“. Also im Prinzip ein Sammelsurium von Bedenken. Als Nicht-Ziel wurde schomal „Was ist der Mehrwert?“ definiert. Ich sage es mal so: So nicht. Also werde ich jetzt daran gehen, ein Konzept zu basteln, dass als Grundlage zur Erstellung eines Leitfadens dient. Das wird dann wohl mehr oder weniger der Projektauftrag. Eventuell bringe ich mich noch in das Projektcontrolling ein.

Der Ansatz ist: Wenn wir das nicht machen als Branche, dann macht es ein Neueintritt – denn der Bedarf ist da. Wir müssen nur daran gehen, dem Kunden klar zu machen, warum es das nicht zum Nulltarif gibt und was sein Mehrwert ist. Das wird bei den Kunden schon schwer genug, weil er gewohnt ist, im Rahmen von Vergaben „Das machen wir einfach mit.“ zu hören…und dann nie wieder etwas davon zu sehen. Insbesondere Reportings und Strategien – da hat er in der Regel keine Leute im Unternehmen, die sich damit befassen. Also klingt das alles toll bei der Vergabe und findet am Ende nicht statt. Also sollte ein Mehrwert sein: Dashboard mit Kennzahlen auf Basis der Gebäudedaten. Zack – keine Monats-, Quartals- oder gar Wochenreports, sondern ein Blick, was meine Investition gerade macht. Spart seine Zeit und unsere. Schauen wir mal, ob man mir da folgt.

Amtsblatt | Invasive Transformation

Die Bildungspunks rufen und das hört man, auch wenn man kein Lehrer ist. Wobei ich ja den Begriff Pädagoge mehr schätze und das sollte man im wahrsten Sinne des Wortes auch als Führungskraft sein. Jemand, der den Nachwuchs leitet, führt, zieht, schiebt und … hin und wieder nudged. Nudging – mein Lieblingswerkzeug bei der Entwicklung meiner Adelskinder. Aber ich schweife ab.

Die Bildungspunks interessieren sich diesen Monat für das Thema Change Management im Bereich der Digitalisierung…und wie bekomme ich die das Urgestein einer Firma, die Gordon Gekkos auf der Brücke und die vielen Räder im Getriebe der modernen Zeiten ins Boot.

Aktuell reden die Flaggoffiziere über die Notwendigkeit der Digitalisierung, die Offiziere sind zu sehr damit beschäftigt den Dampfer am Laufen zu halten, die Bootsmänner haben „das noch nie gebraucht in ihren 20 Jahren der Seefahrt“ und die Matrosen sind hier für die Heuer und den Besuch im nächsten Hafen. Ich betrachte mich ja in diesem Bild als den Adjutant des Admirals. Gesegnet mit recht vielen Freiheiten und dem Wissen, dass ich diese Freiheit nutzen kann, weil ohnehin kaum jemand versteht, was ich mache und auch in der Regel nicht fragt, weil ich ja der Adjutant bin.

Also zurück zum Shift: Jeder Mitarbeiter weiß, dass wir ein Computer Aided Facility Management System benötigen, wenn wir weiter kommen wollen. Jeder Mitarbeiter – nein, eigentlich weiß es keiner. Keiner weiß, warum wir das brauchen und es macht eigentlich auch nur mehr Arbeit und „ich will doch nur Techniker sein und nicht meine Zeit vor dem Tablet verbringen…“. Mein Ansatz ist: Suche Dir sehr wenige Multiplikatoren und beginne beim Change ganz unten.

Die Multiplikatoren in meinem Fall war eine Mitarbeiterin aus dem Vertragsmanagement, die Erfahrung in der Umsetzung von IT-Projekten im administrativen Bereich hat  Keine IT-Frau, sondern eher eine durchsetzungsstarke Persönlichkeit mit der Fähigkeit die Sprache des Management und die Sprache der Techniker zu sprechen. Das war mein Brecheisen. Das oberste Management an Bord zu bekommen war kein Problem – man verspreche Ihnen einfach Kennzahlen. Management loves Kennzahlen. Die Basis waren dann Techniker und die unterste Führungsebene – Leute am Beginn ihrer Karriere. Leute, die zwar auch im Tagesgeschäft ertrinken, aber die auch einen Zug sehen und rechtzeitig einsteigen, denn es hebt sie von den Dinosauriern ab.  Tricky ist, dass das ein long-shot ist. Das kostet auch einen breiten Rücken, denn die Basis muss lange und ausdauernd geschützt werden. Gerade gegenüber dem mittleren Management. Dazu gehört auch ein ständiges promoten von quick wins als deren Verdienst  gegenüber dem obersten Management. Das ist der Nukleus, um den sich der Change entwickelt. Spätestens wenn das Management sieht, wie die Basis – diese kleine Gruppe – Mehrwert produziert. Wie sich deren Verantwortungsbereiche steuern lassen und sich als komplexe Systeme mit Hilfe digitaler Transformation zu einem power house verwandelt, dann hat man es geschafft. Dann kann man diese „Invasiven Mitarbeiter“ in anderen Bereichen als Sandkorn setzen, auf das es Perlen werden. Das ganze gesteuert durch den Multiplikator. Das ist „Team Future“ in meiner Firma und ich freue mich darauf, das Ergebnis bis zu meinem Ruhestand zu sehen.

Marina Weisband hat etwas interessantes über Kinder getwittert:

In der Tat sind sie hier und sollen sie uns ersetzen. Das ist die Chance. Wenn wir die Kinder erreichen und ihnen den Freiraum geben, dann kommt der Change unausweichlich. Das mag länger dauern, ist aber nachhaltiger. Man kann auch brachial top down den Wandel erzwingen – aber dann machen Menschen nur was sie sollen und nicht, was sinnvoll ist. Aber gewachsenen Wandel – das ist Zukunft bauen.

Das habe ich auch mit meinen Adelskindern gemacht. Nebenbei: der Begriff Adelskinder resultiert, weil die Geschäftsführung zwei Königskinder hat und die Abteilungsleiter ihre Fürstenkinder – meine sind eben Adelskinder. Allerdings Industrieadel – die beiden arbeiten für ihre Erfolge. Bei meinen Ansprüchen mehr und intensiver als der durchschnittliche Mitarbeiter. Ich helfe ihnen, wo ich kann und sorge nur dafür, dass ihre Leistung „gesehen“ wird. Nepotismus – ja, aber sie zahlen auch mit höheren Ansprüchen, die sie erreichen müssen. Investitionen in Kinder haben das beste ROI – und Wandel ist in ihrer Natur. Alles was es braucht, ist ein wenig nudging.

Amtsblatt | Arkanes Wissen

Im Rahmen meiner Tätigkeit darf ich ja viele Dinge erleben. Bei manchen dieser Dinge bin ich froh, dass die Grunts das nicht wissen. Das bezeichne ich dann gern als Arkanes WIssen – quasi eine Form Herrschaftswissen.

Nehmen wir zum Beispiel die Basics der Unternehmensführung: Vision, Mission und Strategie. Der durchschnittliche Mitarbeiter – die Grunts – interessieren sich nur sehr bedingt dafür. Kunststück – die Leistungsnorm ist inzwischen auf einem „optimierten“ Niveau, dass sie die Masse der Zeit damit beschäftigt sind, ihre Arbeitsleistung zu erbringen. Reflexion auf das was man tut, Ideen, wie es besser gehen könnte oder auch nur die Einordnung der eigenen Tätigkeit in einen Gesamtkontext bleibt da auf der Strecke. Wozu also eine Strategie oder eine Vision? Man könnte jetzt sagen: „Brauch man für die ISO.“ oder „Ist für den Aufsichtsrat plakativ.“ Das ist aber nicht die Idee. Es sollte Orientierung geben – nur warum einen Kompass, wenn nie jemand drauf schaut, weil man eigentlich ohnehin nur im Hier lebt.

Was es noch etwas trauriger macht ist, wie diese Kernelemente der Unternehmensführung zu Stande kommen. Man hat ja immer so das hehre Bild vor Augen, dass hochgebildete Menschen sich in Workshops mittels umfangreicher Daten, wie Marktprognosen und Branchenanalysen darauf einigen, wie sich das Unternehmen darstellen soll. Mit Unternehmenspolitik und allem, was dazu gehört. Die Wahrheit ist aber: Jemand schreibt etwas und alle sind froh, dass sie sich nicht damit befassen müssen. So geschehen – so erlebt. In Wahrheit ist das Wissen zur Unternehmenslenkung nicht arkan. Es ist eigentlich vielmehr try and error als die Grunts glauben. Erschreckend ist, dass Intelligenz einer Karriere im Management oft entgegen steht. Nicht zu komplex denken – alles auf die Basics reduzieren, damit die Führungskräfte, die ihre Lorbeeren – tapfere Liniensoldaten zu sein – im 20. Jahrhundert geerntet haben und seitdem eigentlich nur reproduzieren anstatt zu lernen. Bitter, aber auch das ist Echtbetrieb.

Insofern sollte man das Management nicht zu sehr mystifizieren. Es gehört viel weniger dazu, als guter Manager zu gelten, als man denkt. Im Zweifelsfall gehört einfach jemand dazu, der einem die Arbeit macht … und einem die Komplexität der Welt erklärt und der es aushält, dass man ihn belehrt, dass das „Früher auch alles ging.“

Amtsblatt | Generalisten

In meiner Umgebung gibt es eine Menge von Mitarbeitern, die ziemlich gut in ihrem Job sind. Also in dem Job, den sie machen – oft seit Jahren. Sie sind manchmal hineingewachsen, manchmal sind sie einfach ins Wasser gesprungen und schwammen und manchmal standen sie einfach zur richtigen Zeit auf dem Gang, als ein Problem auftauchte.

Es ist schwer, solche Menschen zu animieren, mehr aus sich zu machen, als sie sind. Das ist kein Vorwurf. Das ist eine Feststellung – und man möge mir glauben, dass ich es versucht habe. „Wozu – ich kann ja, was ich tue.“ von einem Experten oder „Ich nicht mehr.“ von einer 50jährigen Führungskraft. Das Problem, dass keiner sieht ist: Das was sie tun, kann morgen nicht mehr da sein. Auch das Berufsbild des Facility Managers verändert sich. Die Digitalisierung nimmt zu – der Schwerpunkt der Tätigkeit verschiebt sich vom technischen Aspekt zu einem Consulting Job. Der Kunde möchte erklärt bekommen, was passiert und beraten werden, was passieren soll. Es wird zwar nie ein Data Scientist aus einem Techniker, aber das Stehenbleiben auf dem, was sie können in dem blinden Vertrauen darauf, dass ihr Job auch in 10 Jahren noch so sein wird, wie heute, ist schon abstrus.

Jetzt wäre es an der Firma, die Jobprofile an der Strategie und auf Basis der Marktprognosen auszurichten. Es wäre die Aufgabe des Unternehmens die Mitarbeiter zu fordern und zu fördern, die sich der Zukunft stellen und nicht bei der Arbeitsleistung von der Hand in den Mund zu leben. Alle tollen employer branding und Marketingmaßnahmen sind vergebens, wenn wir die Menschen, die in den kommenden Jahren noch bestimmend sind einfach so handeln zu lassen, als würde sich nichts verändern. Weder Jobprofile, Tätigkeiten oder Führungskompetenzen können mit dem Wissen des 20. Jahrhunderts das Bestehen im 21. Jahrhunderts sichern. Weder auf der individuellen, noch auf der betriebswirtschaftlichen Ebene.

Amtsblatt – Die Idee der Judo-Strategie

Ich muss ausschweifen. Nicht, dass ich das nicht ohnehin gern tue – aber hier muss ich. Daher kann es auch sein, dass ich hier noch nicht zum Punkt komme. Also zu einem sicher, aber nicht zu „Dem Punkt.“

Es gibt einen großartigen Autor mit dem wohlklingenden Nassim Nicolas Taleb. Der Mann hat eine ziemlich clevere Idee und genug F**kyou-Money, um sich die Tage mit dem darauf herumdenken zu verschönern. Die Idee ist – wie beinahe alle wirklich guten Ideen – im Kern recht simpel: Was wäre, wenn wir Systeme so gestalten, dass sie durch Belastung besser werden. Das klingt wie ein perpetuum mobile – ist aber gar nicht so schwer. Man muss nur zulassen, dass sich nicht viable Systeme bereits im Wachstum zerlegen. Im Rahmen eines Konzerns würde das bedeuten, dass man einfach die Geschäftsfelder machen lässt und wenn sie eingehen, dann lässt man sie eingehen, bevor sie systemrelevant werden. Das ist in etwa so, als würde man zehn Mal aus einem Meter auf den Boden fallen oder – wenn man so ein Geschäftsfeld lange genug mitzieht – eben einmal aus zehn Metern Höhe fällt. Insgesamt wird das System Konzern durch die ständige Belastung durch den Markt stärker. Es muss angemerkt werden, dass Taleb hier im Kern wie ein Judoka denkt: Er nutzt die Wucht des Marktes, anstatt sie als Bedrohung wahrzunehmen, für seinen eigenen Zweck und stärkt das Gesamtsystem – auch auf Kosten des Einzelsystems.

Genau dies kann man auch mit Menschen machen. Es dürfte jedem schon diese Sorte Menschen begegnet sein, die man gern ausblenden würde, denen man aber aus einer morbiden Faszination trotzdem zuhört oder zusieht. Diese Menschen, die in Besprechung senden und senden und am Ende sogar durchsetzen, was auch immer sie sich ausgedacht haben. Dieser Mensch, bei dem man nicht weiß, warum man sich noch auf eine Argumentation einlassen soll, weil am Ende fühlt man sich doof und er hat einen – in Ermangelung eines besseren Wortes – überzeugt.

In der Regel versucht man das entweder hinzunehmen oder zu ignorieren oder mit Rosinante unter dem Hintern und Lanze im Anschlag im Sturmritt auf die Windmühle zu bekämpfen. Da wären wir beim nächsten Bild: Windmühle. Besonders schlimm sind solche Leute ja, wenn sie aus Wind nichts mahlen. Wenn sie im eigenen Fachgebiet wildern, ohne Fachkenntnis und nur auf Grund der Sendekraft Diskussionen aushebeln. Der Fachmann resigniert – weil der Klügere gibt nach. Die Dummen regieren die Welt. Beweis Nummer eins: POTUS.

Jetzt stellen wir uns mal vor, wir könnten die Kraft eines solchen Menschen nutzen, anstatt unsere im WIndmühlensturm zu verschwenden. Man könnte durch Nudging – oh ja, ich habe Misbehaving weit vor der Nobelpreisverleihung gelesen – so eine Windkanone mit Wissen füllen, ihn in die richtige Richtung drehen und abfeuern. Dann kann man sich zurücklehnen und genießen.

Die Idee der Judo-Strategie ist es, die Kraft von einem scheinbar systembedrohenden Faktor dazu zu nutzen, ohne viel eigenen Aufwand, das System zu stärken.

Das ist jedenfalls mal mein Ansatz. Aikido wurde mir als „treffendere Analogie“ angeboten. Aber ich finde Judo immer noch besser. So.