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Ich werde ja in meiner Timeline ab und an mit Artikel konfrontiert, die bei mir physisch und psychisches Kopfschütteln auslösen. Einer dieser Artikel beschäftigt sich mit der unglaublichen Feststellung, dass das Topmanagement nur 4% aller Probleme im Unternehmen kennt. Das stellt für den Verfasser ein Problem dar. Das gilt es zu lösen. Dazu gibt es eine tolle Grafik:

@andydevale hat hier wirklich eine gute Leistung abgeliefert – zu visualisieren, was eigentlich kein Problem ist. Eigentlich – und ich nehme hier gleich mal die Pointe vorweg – ist das die Idee von Dashboarding.

Beginnen wir mal auf der unwichtigen Ebene – der menschlichen. Ein Mensch – und ja, auch Management sind Menschen, auch wenn man das in der Regel übersieht – hat nicht unbegrenzt Kapazität. Der Manager per so noch viel weniger, weil seine Zeit durch Termine belegt ist und sein Gehirn durch Nicht-Probleme. Zum Beispiel wenn der Aufsichtsratsvorsitzende fragt, warum die rote Ecke im sechsten Excel-Blatt nicht weg ist. Naja, also er kann sich nur um eine begrenzt Anzahl von Dingen kümmern. Das sollten die wichtigen Dinge sein. Die, die das Unternehmen bedrohen. Die, die wenn sie bearbeitet werden, auch morgen noch Geld erwirtschaften, um die Mitarbeiter zu bezahlen. Alles andere – dafür hat er, und hier wechseln wir zur organisatorischen Ebene, Führungsebenen. Wenn die Lösung des gebastelten Problems ist, dass alle Probleme an das oberste Management gehen, wozu dann noch Führungsebenen. Dann habe ich Reportingmitarbeiter und Sachbearbeiter. Nicht mehr. Habe ich aber nicht. Ich habe Führungsebenen. Sach- und Fachverstand. Die zu entmündigen wäre sträflich. Also sind Probleme da zu behandeln, wo sie auftreten – maximal eine Ebene darüber. Dass sich diese Dinge in einer abstrakten Form auf dem Dashboard des obersten Menschen der Organisation finden lassen und per drill down sogar analysieren – super. Aber Lösungen, die müssen von dort kommen, wo die Zuständigen sitzen.

Wenn ich mir also überlege, dass das Management nur über 4% der Probleme Bescheid weiß, dann läuft alles richtig. Das sind die – in der Risikomatrix – katastrophalen Probleme. Probleme, die, wenn sie aktualisiert sind, dazu führen, dass die Bundesregierung kurz Herzflattern bekommt und den Blick zum Scheckbuch wendet. Wenn man groß genug ist. Für alle kleinen Unternehmen – das ist der Moment, wo man hofft, doch noch eine Lehre in petto zu haben, um bis zur Pension was ehrliches zu hackln.

Das bringt mich auch dazu, dass der oberste Chef natürlich verantwortlich ist. Also wenn ein Aufsichtsrat – in der Regel ein wirklich sich wichtig fühlender Mensch – fragt, ob das Toilettenpapier im Unternehmen der Rüstungsbranche auch günstig eingekauft wird und der Chef das nicht weiß, dann läuft da alles richtig. Wenn das Unternehmen auf Grund eines Qualitätsfehlers in die roten Zahlen schlittert, der eigentlich auf der Abteilungsebene zu lösen wäre, dann ist er trotzdem dran. Das wäre auf einer unteren Ebene zu klären – aber er ist in der Kaskade für die Auswahl der Führungskräfte verantwortlich.

Ich habe das von meinem derzeitigen Chef gelernt. Er hat bei seinem Ankommen im Unternehmen gute Leute entlassen und Leute geholt, die sein Vertrauen genießen. Nicht, dass sie fachlich besser wären, aber er vertraut ihnen und übernimmt damit auch die Verantwortung – auch das ist „hire for attitude – train for the job.“

Wie dem auch sei – ich finde es immer wieder toll, wenn man erwartet, dass der oberste Boss alles wissen muss oder alles können muss. Muss er nicht – er muss wissen, was wichtig ist und was auf seine Ebene gehört. Das macht ihn aus. Für den Rest braucht er Personal, dem er vertraut – das ist eine Kernkompetenz, die er braucht. Personalentscheidungen sind die nachhaltigsten Entscheidungen, die ein Manager treffen muss. Für Probleme gibt es Stabstellen, Fachabteilungen und alles, was so eine Organisation zu bieten hat. Von daher: Unsäglicher Artikel.

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