JAM | Agil ist das Mobilat des Managements

Damals – also so richtig damals – als man noch „jedient“ hat, ne. Also da war das alles total einfach. Wenn der Soldat krank war, dann gab es Mobilat. Das hat immer geholfen. Wenn der Soldat zu lange dabei war, dann gab es nach Mobilat noch Voltaren. Das war quasi der sanitätstechnische Nuklearschlag. Danach gab es eigentlich nur noch Entlassung oder Stabsarbeit – was vom Arbeitspensum ungefähr auf das Gleiche hinaus lief. Kleiner Exkurs – die Bundeswehr ist Ende der 90er und Anfang der 00er ja geschrumpft auf Gutenberg komm raus – der Aufwand für die ärztliche Süssigkeitenschublade blieb aber stabil. Jetzt könnte man unken, dass bei den Beamten im Verteidigungsbereich nur die creme de la creme geblieben ist, die aber ihre Ex-Kameraden mit versorgt hat oder, nur ein Gedanke, man hat verstärkt die Stabsarbeiter behalten. Wir alle wissen, wie gefährlich Stabsarbeit für Rücken, Gelenke und geistige Gesundheit ist. Naja, nur ein Exkurs.

In der – sagen wir mal relativ – freien Wirtschaft ist eine der wesentlichen Herausforderungen für das Management alle Jubeljahre einen Paarhufer durch die rurale Wohngemeinschaft zu treiben. Der muss nicht neu sein – oft reicht es auch das Rebranding einer gewöhnlichen Kuh zum Kobe-Rind, um die exorbitanten Beratergehälter des mäßig erfolgreichen Consulter-Schulfreundes zu rechtfertigen. Wie dem auch sei – ein neues Konzept ist immer gut, weil neben dem Simulieren von Innovation, dem Wecken einer Aufbruchstimmung bei der Belegschaft kann man im Transformationsbudget auch gleich noch ein paar Erklärungen für das Ausbleiben der Dividende verstecken – you have to spend money to make money. Auf der nächsten Managementkonferenz trifft man sich dann und…naja, Daumier hat das mal mit „Das Lächeln der Auguren“ gezeichnet. Die wussten auch, dass das, was sie da taten … sagen wir mal eine kreative Berufung war.

Honore Daumier | Das Lächeln der Auguren

Einer der interessanten Aspekte ist, wie viel von den tollen Business Innovation in den vergangenen Jahrzehnten einfach aus dem militärischen Bereich abgeschrieben wurde. Der Demingkreis – oder auch PDCA-Zyklus – ist nichts anderes, als der seit den dem 19. Jahrhundert bekannte Führungsvorgang, der den Truppenführer in einen Denk- und Handlungsprozess brachte. Prozessmanagement gab es bei der Führung einer Armee schon in der Antike – insbesondere im Bereich der Logistik. VUCA – auch ein tolles Ding zur Umfeldanalyse ist ein militärisches Kind und ebenso ist Agilität insbesondere in den deutschen Streitkräften unter dem Begriff Auftragstaktik ein alter und trotzdem brandaktueller Hut.

Agilität im Management – ein toller Begriff. Er verspricht Flexibilität, Subsidiarität und Mitdenken. Anders als das alte Modell, in dem der Herr Generaldirektor – *Verbeugung* – als Heiland die Geschicke des Unternehmens kraft seiner überlegenen Kompetenz lenkte. Meist nicht unwesentlich unterstützt durch seine Sekretärin, die Entscheidungen des Herrn Generaldirektors – *knicks* – so kommunizierte, dass heraus kam, was nützlich war und nicht das, was gesagt wurde. Im Militär gibt es die Unterscheidung auch – Befehlstaktik vs. Auftragstaktik. Mit wachsender Komplexität der Gefechtsfelder kann man mit Befehlstaktik keinen Blumentopf mehr gewinnen – man kann bis zu einem gewissen Grad durch brute force einen Mangel an agiler Führung kompensieren – Hallo US-Führungsprinzip. Das ist in der – wieder sagen wir mal relativ – freien Wirtschaft eher nicht gegeben. Eventuell bei Google. Aber das ist ein anderes Thema. Der gute Paarhufer Agilität ist aber in seiner Konzeption proaktiv, antizipativ und initiativ – und wenn das nicht nach dem Rommelprinzip „Führen von vorn“ klingt, der brat mir einen Führer. Ich möchte hier die AfD und die Linkspartei zitieren „War ja nicht alles schlecht damals…bei uns.“ und ergänzen „Doch, war es.“ Es gab eben nur ein paar Spezialisten, die so gut waren, dass sie effizient und effektiv in den Abgrund gerast sind. Macht eben auch kein gutes Management, wenn man die falschen Dinge richtig macht – und wie Adorno, der alte Krachmacher mal sagte: Es gibt kein richtiges im Falschen.

Agilität im Management wäre ja per se eine tolle Sache, auch wenn die Prinzen über dieses Novum im Management schon ein Lied geschrieben haben:

Also es wäre gut, wenn man denn Agilität nicht nur in die Unternehmenspolitik schreiben würde. Aber leider fällt es dem Management – zivil wie auch militärisch – sehr schwer, von ihrer überkommenen Heilsrolle loszulassen und sich auf neue Organisationsmodelle, Mitarbeiter- und Kundzentrierung oder partizipative Entscheidungsworkflows umzustellen. Da wird munter kommuniziert, dass man auf die blue-collar-force hören soll, dass man agiles Projektmanagement praktizieren möchte – aber bitte mit Projektleiter, Reportings und einem fixen Enddatum und Produktspezifikationen – oder mein Favorit: Man möchte Querdenker in den Unternehmen, die von 8 bis 16 Uhr kreativ zu sein haben und jede Woche 2,3 disruptive Ideen hervorzubringen haben, um ihre Jahresprämie im MbO zu erhalten. Im militärischen Kontext bedeutet das, dass wir auf dem Papier eine Auftragstaktik haben, aber in der Praxis die Befehle so detailliert verfasst werden – inklusive Mikromanagement von Kommandeuren vor Ort bis zur Führung von einzelnen Gruppen – dass davon wenig übrig bleibt. Im Unternehmenskontext wird das eher über die Incentives erreicht – da wird konformes und bewährtes so lange belobigt und befördert, dass die Querdenker sich eher anpassen. Personalentscheidungen sind nunmal die nachhaltigsten Entscheidungen bei der Unternehmensführung. Wenn ich erlebe, dass Jasager und Prozessgläubige für tapfere Teilnahme an der Mittagsverpflegung inklusive eines deftigen Herrenwitzes Benefits erhalten, dann werde ich langfristig auch der Nutzenmaximierung folgen und mein Verhalten anpassen.

Trifft das Unternehmen mit der Papieragilität am Markt dann auf ein Marktbegleiter mit Praxisagilität, dann setzt der Beissreflex. Dann werden schnell Schuldige gesucht – ad hominem – gesucht, anstatt Ursachenanalyse betrieben. Ein nicht unbedeutendes Monopolunternehmen aus dem Energiesektor war zum Beispiel entsetzt darüber, dass nicht alle Nummern seines Humankapitals privat Verträge mit ihm abgeschlossen haben. Der Fehler war schnell gefunden: Die Nummern des Humankapitals. Wie kann es sein, dass sie, die für das Unternehmen arbeiten, nicht das Produkt kaufen. Schnell gab es Marketingkampagnen und Leuchtturmprojekte, die die Nummern motivieren sollten, doch im eigenen Haus zu kaufen. Keine Überlegungen: Kann es an uns liegen – Thema Wertschätzung? Kann es am Produkt liegen – Thema Innovation? Kann es am Preis liegen – Thema Effizienz und Effektivität? Kann es am Management liegen – Unmöglich, da Bestenauswahl, wie bei jedem staatsnahen Unternehmen.

Aus meiner Sicht – und als Ende der Nahrungskette ist die natürlich beschränkt, denn wie Gustav von Rochow mal sagte:

Es ist dem Untertanen untersagt, den Maßstab seiner beschränkten Einsicht an die Handlungen der Obrigkeit anzulegen

ist es so, dass sich Unternehmen hier gute Konzepte dadurch kaputt machen, dass sie diese nicht umsetzen. In fünf Jahren wird jeder sagen, dass Agilität nicht funktioniert hat – aber die Chance gab es nie, denn kaum jemand hat Agilität in Unternehmen gelebt. Agilität im Handeln ist ein wesentlicher Bestandteil, um in einer VUCA-Welt als Unternehmen zu überleben – neben Vision zur Orientierung, Klarheit in Gedanken und Kommunikation und Verständnis für komplexe Situationen. Wenn ich das nur auf dem Papier lebe, weil „Dieser neumodische Kram hat noch nie funktioniert und mein Job ist es ja, es im Griff zu haben“-Manager nicht willens sind über ihr überzogenes Ego zu springen und Eigentümer einfach alten Wein in neuen Schläuchen wollen, weil damit hat man auch vor 15 Jahren Geld verdient und überhaupt wo kämen wir da hin, wenn wir die Nummern aus dem Maschinenraum fragen, dann wird auch der erfolgreichste Dampfer in den kommenden Stürmen kentern. Militärisch wird das in Niederlagen müden – Hallo Afghanistan – und betriebswirtschaftlich im Niedergang der alten Industrienationen und der Hybris ihrer Boards. Schade eigentlich – Agilität ist toll, nur eben nur in der Praxis und nur mit einem Leadership, dass anerkennt, dass „Früher, da gab es Mobilat und wir haben weiter gekämpft.“ keine Lösung ist, sondern das Problem.

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